Brygadziści i mistrzowie, awansowani ze stanowiska operatora, wchodzą w rolę zarządczą, mając zwykle do dyspozycji jedynie własną wiedzę specjalistyczną i intuicję. W ramach nowych obowiązków muszą natomiast zmierzyć się z szeregiem niełatwych wyzwań, np. przekazywaniem niepopularnych decyzji, utrzymywaniem efektywności zespołu, wdrażaniem zmian i reprezentowaniem interesu pracodawcy. Jak ich do tego przygotować? Na rozwój jakich kompetencji warto postawić, by ułatwić im realizację celów?
Dlaczego kompetencje zawodowe nie wystarczą?
Decyzja o tym, by obsadzać wakaty brygadzistów i mistrzów w ramach rekrutacji wewnętrznej jest oczywiście zrozumiałym działaniem. W przypadku tych stanowisk bardzo ważne są kompetencje zawodowe, decydujące o autorytecie osób, które je obejmują. To, czy potrafią one wykonywać określone operacje, mają wiedzę na temat procesu i kolokwialnie mówiąc - „znają się na robocie”, będzie budowało ich wiarygodność w oczach podwładnych.
O ile wybór operatorów jest uzasadniony, w wielu przypadkach dzieje się jednak tak, że przy okazji awansu nie są oni wyposażani w kompetencje ułatwiające im przejście z pojedynczego stanowiska pracy (operatora) na stanowisko zarządcze, wymagające całościowego spojrzenia na podległy zespół.
Rola mistrza i brygadzisty opiera się na dwóch przenikających się elementach: pracy z ludźmi i pracy z procesem. To właśnie wokół nich skupiają się kluczowe kompetencje miękkie, jakie należy uwzględnić w planach rozwojowych.
Z czym mierzą się brygadziści i mistrzowie?
Choć stanowiska brygadzisty i mistrza reprezentują najniższy szczebel kadry kierowniczej, ten poziom zarządczy jest jednym z trudniejszych do realizacji. Dzieje się tak, ponieważ zespoły, którymi zarządzają, liczą zwyczajowo od kilku do kilkudziesięciu osób, a to powoduje, że brygadziści i mistrzowie mają na co dzień do czynienia z:
- różnorodnością charakterów,
- mnogością sytuacji konfliktowych,
a także dużą ilością spraw, z którymi trzeba równolegle zarządzić, w tym:
- wdrożeniem pracowników na stanowisko,
- ich rozwojem,
- podnoszeniem ich efektywności pracy,
- zarządzaniem absencją,
- przyznawaniem premii,
- wykonywaniem działań profilaktycznych w zakresie kosztów czy realizacji produkcji itp.
Jestem zwolenniczką podejścia, że mistrzowie i brygadziści powinni mieć dużo uprawnień, bo są to ludzie którzy pracują bezpośrednio na halach produkcyjnych i magazynach, a więc dobrze znają podległych sobie pracowników, ich problemy i potrzeby. Jeśli więc otrzymają odpowiednie wsparcie kierownika w budowaniu swojej samodzielności, a także zostaną wyposażeni w odpowiednie kompetencje, mogą stać się bardzo silnym poziomem zarządczym.
Top 5 kompetencji miękkich mistrza i brygadzisty, które warto rozwijać
- Komunikacja
- Budowanie autorytetu
- Kierowanie ludźmi
- Radzenie sobie z trudnymi sytuacjami
- Praca z celami i efektywnością
Komunikacja
Komunikacja jest absolutną podstawą na każdym stanowisku zarządczym, wynikającą wprost z zakresu zadań kierowniczych, takich jak: prowadzenie spotkań z zespołem, delegowanie zadań, udzielanie informacji zwrotnej, prowadzenie rozmów rozwojowych, rozwiązywanie konfliktów, itp.
Nabycie tej kompetencji i poznanie konkretnych narzędzi komunikacyjnych, jest kluczem do tego, by porozumiewać się bez uprzedzeń, projekcji, niedopowiedzeń i zbędnych emocji.
Budowanie autorytetu
Wspomniana już wcześniej wiedza specjalistyczna nie jest jedynym elementem budującym autorytet mistrza i brygadzisty. To, co wzmacnia ich pozycję to zaufanie podwładnych, że są oni w stanie rozwiązać problemy zespołu oraz udzielać wsparcia w realizacji celów.
Wielokrotnie na przestrzeni ostatnich lat spotykałam się z sytuacjami, w których mistrzowie i brygadziści nominalnie pełnili rolę zarządczą, ale ich przełożeni (kierownicy) nie wspierali ich w budowaniu autorytetu, w efekcie przejmując wiele funkcji, które powinny być im przypisane. Przykładowo – skonfliktowani pracownicy idą ze swoją sprawą prosto do kierownika, a ten nie odsyła ich do brygadzisty, który jest ich bezpośrednim przełożonym, ale postawia sam obsłużyć sprawę. Inny przykład obrazujący powszechną sytuację dotyczy przyznawania premii – kierownik dystrybuuje je wedle własnego uznania, bez konsultacji z mistrzem, który przecież wie najwięcej o podległych mu pracownikach i ich zasługach.
Brygadziści i mistrzowie mają w tych sytuacjach niepełne, ułomne funkcje. Oczekuje się od nich, że będą rozdzielać pracę, nadzorować pracowników, raportować, dbać o BHP, ale pozbawiono ich wielu uprawnień decyzyjnych. Fakt, że na ważne kwestie nie mają realnego wpływu, powoduje, że pozycja tych ludzi wśród pracowników też jest mierna.
Kierowanie ludźmi
Wchodząc w rolę zarządczą, brygadzista czy mistrz przejmuje odpowiedzialność za podległy mu zespół. Kluczowe w tej sytuacji jest przyswojenie podstaw z zakresu zarządzania ludźmi, tak aby wiedzieli, jak:
- budować zespół,
- umiejętnie motywować pracowników,
- udzielać feedbacku, operując faktami i opisami zachowań,
- prowadzić rozmowy korygujące,
- dobierać styl kierowania do poziomu dojrzałości i motywacji pracownika,
- delegować zadania,
- odpowiednio spożytkować potencjał pracowników i rozwijać ich kompetencje, aby mogli skutecznie pracować na więcej niż jednym stanowisku.
Bez tej wiedzy i umiejętności trudno im będzie utrzymywać efektywność zespołu i w skuteczny sposób realizować założone cele.
Radzenie sobie z trudnymi sytuacjami
Wspomniałam wcześniej o tym, że poziom zarządczy brygadzisty i mistrza jest jednym z trudniejszych do realizacji – głównie ze względu na konieczność radzenia sobie z mnogością charakterów, temperamentów, potrzeb i wynikających z tego sytuacji konfliktowych. W momencie, w którym dzieje się coś trudnego, np. brygadzista lub mistrz ma do przekazania niepopularną decyzję czy wprowadza zmianę, która z definicji nie będzie odpowiadała zespołowi, często spotykają się oni z emocjami. Napięcia zainicjowane przez jedną czy dwie osoby, po chwili przelewają się na kolejne 30.
Bez odpowiednich kompetencji i bez psychicznego poczucia bezpieczeństwa, wynikającego z przeświadczenia, że mają wsparcie przełożonych, brygadziści i mistrzowie mogą poddać się presji tłumu. Uleganie pracownikom, zostawienie „otwartych furtek”, wykazanie niedostatecznie stanowczej reakcji to tylko kilka efektów lęku przed odrzuceniem przez grupę. Należy pamiętać, że brygadziści i mistrzowie na co dzień pracują ze swoimi podwładnymi – mało osób w takiej sytuacji jest w stanie znieść presję psychiczną wynikającą z niechęci zespołu. To pokazuje, jak szalenie ważne jest wyposażenie ich w kompetencję radzenia sobie z trudnymi sytuacjami i wzmocnienie w nich pewności, że ich przełożeni stoją za nimi murem.
Jak pokazują nasze doświadczenia, radzenie sobie z trudnymi sytuacjami jest też kompetencją, której chęć rozwoju najczęściej zgłaszają sami brygadziści i mistrzowie. Wśród kłopotliwych i sprawiających im trudność sytuacji wymieniają:
- napięcia między ludźmi (powstające wszędzie tam, gdzie jest jakaś społeczność),
- radzenie sobie z reakcjami pracowników, którzy mają różne temperamenty, system wartości, doświadczenia, sposoby reagowania,
- radzenie sobie z agresją słowną pracownika,
- stawianie i obrona granic,
- odwaga menedżerska w przekazywaniu trudnych decyzji (w tym: dobranie argumentacji, przejrzyste, klarowane i stanowcze przekazanie decyzji),
- wdrażanie zmiany (w tym: przygotowanie do odpowiadania na pytania i wątpliwości pracowników),
- poinformowanie pracownika o nieprzyznaniu premii.
Nabycie kompetencji radzenia sobie z trudnymi sytuacjami jest też niezwykle ważne z perspektywy organizacji. Na najniższym poziomie zarządzania krytyczne jest, czy brygadzista/ mistrz reprezentuje pracodawcę i nie uchyla się przed realizacją polityki, wytycznych i zadań firmy. Osoby na tych stanowiskach, które nie mają kompetencji czy też niewłaściwie rozumieją swoją funkcję, przyjmują czasem rolę „trybuna ludowego”, który staje się reprezentantem interesów pracowników operacyjnych wobec pracodawcy.
Praca z celami i efektywnością
Obok typowo miękkich kompetencji, związanych z zarządzaniem ludźmi, w pracy brygadzisty i mistrza bardzo ważna jest umiejętność pracy z celami i efektywnością. Do tej pory, będąc operatorem, osoba ta pracowała na jednym określonym stanowisku. Awansując do funkcji kierowniczej, musi natomiast dobrze rozumieć procesy, wiedzieć od czego zależy realizacja poszczególnych celów, potrafić zadbać o przestrzeganie zasad bezpieczeństwa, podejmować proaktywne działania, które pozwolą na to, aby efektywność się utrzymywała i wzrastała. Innymi słowy – brygadzista i mistrz muszą patrzeć na podległy sobie obszar całościowo, w sposób analityczny, na bieżąco monitorując sytuację, wyciągając wnioski i wdrażając odpowiednie kroki.
Rozwój blisko rzeczywistości mistrza i brygadzisty
Lista kluczowych kompetencji to jedno. Należy jednak pamiętać, że im niższy szczebel zarządzania, tym istotniejsze jest to, aby rozwijać je w oparciu o sytuacje realne, typowe dla specyfiki pracy uczestników.
Z tego też powodu warto, aby szkolenia i inne działania rozwojowe skupić wokół „kręgosłupa”, jakim są standardy zarządcze brygadzistów i mistrzów. Stworzenie lub odświeżenie (jeśli już istnieją w organizacji) standardów kierowniczych pozwoli osadzić kluczowe umiejętności w odpowiednim kontekście. Zamiast uczyć się efektywnej komunikacji i prowadzenia spotkań na poziomie uniwersalnym, mistrzowie i brygadziści będą mogli trenować przeprowadzanie codziennych odpraw z zespołem, spotkania monitorujące realizację celów czy przekazywanie zmiany.
Rozwój mistrzów i brygadzistów ma kluczowe znaczenie dla firm produkcyjnych. Choć są to stanowiska na najniższym szczeblu zarządzania, inwestycja w kompetencje osób, które je zajmują, oddziałuje znacznie szerzej – nie tylko na nie same i ich podwładnych, ale także na kadry wyższego szczebla. Dzieje się tak, ponieważ za większymi kompetencjami idą zwykle szersze zakresy odpowiedzialności i uprawnień. Przejęcie przez mistrzów i brygadzistów pewnych obowiązków, którymi dotychczas zajmowali się kierownicy, uwolni im czas, jaki będą mogli poświęcić na planowanie strategiczne swojego obszaru.
