Na pytanie „czym się zajmujesz?”, mistrzowie i brygadziści często odpowiadają „wszystkim” – od przestrzegania reżimu technologicznego przez zapewnienie pełnej obsady maszyn i raportowanie wyników po wdrażanie udoskonaleń. Jak pokazują jednak nasze doświadczenia, wciąż mało w tym „wszystkim” kierowania ludźmi. Jakie wyzwania należy więc wziąć pod uwagę, aby przygotować pracowników niższego dozoru do objęcia roli zarządczej?
Wyzwanie #1: Wypracowanie autorytetu
Nierzadką sytuacją w branży produkcyjnej jest mianowanie na stanowisko brygadzisty lub mistrza dotychczasowego pracownika operacyjnego w ramach tzw. awansu wewnętrznego. Oznacza to, że wraz z nową rolą, przyjmuje on odpowiedzialność za zarządzanie zespołem, w którym wcześniej pracował. Ma to oczywiście swoje uzasadnienie racjonalne – brygadzista lub mistrz z takim doświadczeniem bardzo dobrze zna specyfikę realizowanych procesów.
Z drugiej strony, taka sytuacja może rodzić dla niego dużą trudność wypracowania autorytetu wśród osób, które jeszcze do niedawna były jego kolegami. Narażenie na nieprzyjemne teksty zespołu: „nie wymądrzaj się tak” czy „jeszcze wczoraj robiłeś tak samo” stają się codziennością wielu mistrzów i brygadzistów, którym nie udzielono wsparcia w tym kluczowym momencie.
Wyzwanie #2: Brak przygotowania do kierowania ludźmi
Branża produkcyjna wyróżnia się tym, że wciąż prym wiedze w niej fachowość. Przejawia się ona nie tylko w skupieniu na wydajności i realizacji założonych celów, ale również uznawaniu kompetencji specjalistycznych za nadrzędne względem umiejętności kierowniczych. Z tego też powodu, w wielu organizacjach nie przygotowuje się mistrzów i brygadzistów do pełnienia roli menedżerskiej, w tym kierowania ludźmi, uznając ich bardziej za koordynatorów, odpowiedzialnych za maszyny, wskaźniki i raporty. Oni sami również nie lokują swojej odpowiedzialności w motywowaniu czy rozwijaniu podwładnych, ale raczej w sprawnym przebiegu procesów.
W efekcie przedstawicielom niższego nadzoru brakuje często podstawowych umiejętności zarządczych, takich jak: motywowanie pracowników, udzielanie informacji zwrotnej, delegowanie zadań czy prowadzenie rozmów korygujących.
Wyzwanie #3: Brak samodzielności i decyzyjności
Traktowanie mistrzów i brygadzistów jako koordynatorów ma swoje konsekwencje często także w postaci pozbawienia ich uprawnień decyzyjnych. W takiej sytuacji niepodejmowanie przez nich decyzji nie wynika, z tego że nie chcą czy czują się niepewnie, ale z faktu, że ich przełożeni odbierają im taką możliwość.
W skrajnych przypadkach, przedstawiciele nadzoru, jako bezpośredni przełożeni pracowników operacyjnych, nie mają prawa głosu w tak ważnych kwestiach, jak przyznawanie premii czy rozwiązywanie konfliktów. Taki układ, w którym rzeczywistym przełożonym, podejmującym konkretne działania staje się kierownik, pozbawia mistrza czy brygadzistę szansy na wypracowanie własnego autorytetu.
Wyzwanie #4: Praca z emocjami ludzi
Mistrzowie i brygadziści zarządzają zwykle dużymi grupami pracowników, co sprawia, że często w grę wchodzą elementy „psychologii tłumu”. Podwładni wzajemnie podsycają swoje emocje, w zespole pojawiają się nieformalni liderzy (nie zawsze konstruktywni), kwestionowane są kompetencje i autorytet formalnego szefa. Bez odpowiedniego przygotowania mistrzowi lub brygadziście trudno będzie samodzielnie poradzić sobie z taką trudną sytuacją. Praca z emocjami zespołu wymaga odwagi menedżerskiej, asertywności, znajomości mechanizmów rozwiązywania konfliktów czy podstaw zarządzania zmianą.
Wyzwanie #5: Lęk przed odrzuceniem przez zespół
Mistrzowie i brygadziści, którzy są na co dzień pozbawieni wsparcia swoich przełożonych i pozostawieni sami w trudnych sytuacjach, wchodzą nierzadko w rolę tzw. „trybuna ludowego”. Przejawia się to próbą szukania wsparcia w innym miejscu – a mianowicie w podległym zespole, poprzez wchodzenie w komitywę z pracownikami, spoufalanie się z nimi, przyjmowanie roli kolegi zamiast szefa.
Tworzy się w ten sposób podział: „my” (mistrz/ brygadzista i jego zespół) kontra „oni” (przełożeni). Z czasem może mieć to również inne konsekwencje, jak reprezentowanie wyłącznie interesu podwładnych, unikanie trudnych sytuacji, np. udzielania reprymendy czy podważanie decyzji przełożonych.
Kluczowe dla właściwego przygotowania mistrzów i brygadzistów do pełnienia ich roli jest przede wszystkim odpowiednie podejście organizacji. Bez uznania ich za pełnoprawnych menedżerów i zaproszenia do udziału w szkoleniach zarządczych, nie posiądą oni wymaganych umiejętności oraz uprawnień niezbędnych do tego, by skutecznie zarządzać swoimi ludźmi.
