Poznanie specyfiki pracy mistrzów i brygadzistów, diagnoza ich potrzeb i brakujących kompetencji, weryfikacja stawianych im oczekiwań i trudności, z jakimi się mierzą – dobrze przeprowadzony etap przygotowania projektu zadecyduje o tym, na ile trafne i skuteczne okażą się zaproponowane formy i zakresy rozwojowe. Co warto uwzględnić na etapie diagnozy i kto powinien w niej uczestniczyć?
Choć stanowiska niższego dozoru, np. mistrza czy brygadzisty, są jednym z najtrudniejszych poziomów kierowniczych do realizacji, nasze doświadczenia pokazują, że grupa jest jeszcze stosunkowo rzadko rozwijana w zakresie kompetencji menedżerskich. Tym bardziej więc, jeśli organizacja podejmuje decyzję o tego typu inwestycji, ważne jest, aby była ona jak najbardziej efektywna, a tym samym:
- wynikała z realnych potrzeb i oczekiwań organizacji,
- odpowiadała na zdiagnozowane luki kompetencyjne,
- uwzględniała specyfikę pracy na tych stanowiskach,
- przygotowywała przedstawicieli nadzoru do radzenia sobie z trudnymi sytuacjami,
- wyposażała ich w kompetencje, dzięki którym będą w stanie realizować oczekiwania przełożonych,
- wzmocnią ich pozycję menedżerską,
- wspierała cele organizacji, np. zmniejszenie rotacji wśród pracowników operacyjnych lub zwiększenie wydajności pracy.
W każdym projekcie rozwoju mistrzów i brygadzistów punktem wyjścia powinna być trafna diagnoza, a więc taka, która da nam panoramiczny obraz sytuacji. Jak go uzyskać? Przede wszystkim uwzględnić w tym procesie różne grupy interesu, a więc nie tylko mistrzów i brygadzistów, ale również ich przełożonych, podwładnych, jak i dział HR.
Diagnoza mistrzów i brygadzistów – rozmowa z uczestnikami projektu
Rozmowy z przedstawicielami niższego dozoru pozwolą nam przede wszystkim jak najlepiej zrozumieć specyfikę ich pracy. Warto uwzględnić w niej pytania dotyczące m.in.:
- trudności, z jakimi się mierzą,
- zadań i sytuacji, które są dla nich trudne (także emocjonalnie),
- relacji z przełożonymi, w tym form i częstotliwości komunikacji,
- relacji z podwładnymi,
- postrzegania firmy,
- stawianych przed nimi celów i skuteczności ich realizacji.
Jeśli firma zatrudnia większą liczbę osób na tych stanowiskach, warto zastosować zarówno badania ilościowe (np. ankietę wśród mistrzów i brygadzistów), jak i uzupełniające badania jakościowe (np. grupy focusowe z wybranymi przedstawicielami).
Diagnoza mistrzów i brygadzistów – rozmowa z przełożonymi
Przełożeni mistrzów i brygadzistów mogą być źródłem informacji na temat:
- niespełnionych oczekiwań, jakie postawiono przed przedstawicielami nadzoru,
- trudnych sytuacji, z którymi sobie nie radzą,
- wymagań, jakie przełożeni chcieliby postawić, ale mistrzom i brygadzistom brakuje kompetencji do tego, aby je spełniać.
Co równie ważne, taka rozmowa jest szansą na weryfikację, za co w rzeczywistości odpowiadają mistrzowie i brygadziści. Zbyt często bowiem na etapie realizacji okazuje się, że w organizacji występuje duża niespójność wyobrażeń pomiędzy tymi dwoma stronami.
Kluczowe przy tej formie zbierania informacji jest doświadczenie i umiejętności konsultanta prowadzącego rozmowę, aby nie zamieniła się ona w swoisty „koncert życzeń”. Istnieje bowiem ryzyko, że bez odpowiedniej moderacji, przełożeni będą opowiadali o oczekiwaniach, których w rzeczywistości nigdy nie wypowiedzieli wobec swoich pracowników (myślenie życzeniowe) lub stawiali oczekiwania, nie zdając sobie sprawy, że będą musieli zapewnić swoim podwładnym potrzebne wsparcie.
Diagnoza mistrzów i brygadzistów – rozmowa z podwładnymi
Ciekawym źródłem informacji mogą być również pracownicy operacyjni, a więc bezpośredni podwładni mistrzów i brygadzistów. Warto zapytać ich o takie aspekty, jak:
- postrzeganie firmy,
- dostęp do informacji,
- wymagania stawiane przez przełożonych,
- ocena jakości współpracy z przełożonymi,
- pomysły na ulepszenia.
Ich perspektywa będzie ważnym punktem odniesienia w ocenie skuteczności roli menedżerskiej nadzoru i zweryfikowania, jakie obszary w relacjach z podwładnymi wymagają udoskonalenia.
Diagnoza mistrzów i brygadzistów – informacje od HR
Oprócz informacji pozyskanych w ramach rozmów bezpośrednich czy ankiet, warto przyjrzeć się również innym rodzajom danych dostępnych w organizacji. Badanie zaangażowania pracowników, wyniki rozmów rozwojowych, wyniki diagnozy 360 stopni, dane dotyczące rotacji na stanowiskach nadzoru i wśród pracowników operacyjnych, wyniki rozmów exit view… wszelkie źródła informacji, jakimi dysponuje HR, a które odnoszą się w jakimś stopniu do mistrzów i brygadzistów, mogą okazać się cenne.
Dodatkowo, przedstawiciele HR dadzą nam również informację o tym, czy grupa nadzoru była wcześniej rozwijana pod kątem kierowniczym, a także czy w organizacji funkcjonują standardy pracy brygadzisty i mistrza i w jakim stopniu są one wykorzystywane. W szerszej perspektywie, przedstawią czym charakteryzuje się kultura organizacyjna w firmie i jakie są jej oczekiwania w zakresie kierowania ludźmi.
Dlaczego nie formalna diagnoza 360 stopni?
Jedną z popularnych form analizy kompetencji, stosowaną na początku projektów rozwojowych dla menedżerów, jest diagnoza 360 stopni, realizowana z udziałem osób badanych oraz ich otoczenia (przełożonych, współpracowników i podwładnych). Daje ona ciekawy wgląd z poziom kompetencji menedżerskich i pozwoli zweryfikować, czy samoocena menedżera jest spójna z tym, jak oceniają go inni. Dlaczego więc nie zastosować tej formy w przypadku mistrzów i brygadzistów?
Wybierając odpowiednią formę diagnozy, miejmy na względzie specyfikę branży i organizacji. W wielu firmach operatorzy i pracownicy operacyjni (a więc podwładni badanych mistrzów i brygadzistów), nie będą odpowiednio przygotowani do udziału i oceny swoich przełożonych. Ich odpowiedzi mogą być związane z niedojrzałością czy wynikać z ostatnich sytuacji, co wypacza wyniki. Na przeszkodzie stać mogą również kwestie techniczne – brak dostępu do komputerów i skrzynek mailowych, niezbędnych do wzięcia udziału w badaniu. W tym przypadku bezpośrednie rozmowy i badania ankietowe sprawdzą się lepiej.
Diagnoza potrzeb i luk kompetencyjnych to niezwykle ważny etap przygotowania do rozwoju pracowników nadzoru, do którego warto podejść z taką samą powagą, jak do samych szkoleń. Zdobyte w jej ramach informacje pozwolą nam nie tylko trafnie dopasować programy rozwojowe, ale i zweryfikować inne obszary (np. jakość współpracy na linii kierownik-mistrz czy prawidłowość stosowania standardów kierowniczych), w których warto wprowadzić udoskonalenia.
