Prywatna opieka medyczna, dofinansowanie do karnetów sportowych, pakiety badań, dodatkowe dni wolne, nauka języków obcych, eventy integracyjne… Pracodawcy prześcigają się w tworzeniu atrakcyjnej oferty benefitów, które mają zwiększać motywację pracowników. Pora jednak powiedzieć głośno, że takie działania nie wystarczą do tego, by zbudować ich zaangażowanie.
Znakiem czasów jest trwająca zmiana pokoleniowa pracowników i fakt, że coraz młodsi ludzie oczekują pewnych świadczeń od organizacji. To, co jeszcze niedawno zaskakiwało kandydatów na plus (np. finansowanie przez pracodawcę prywatnej opieki medycznej czy dofinansowanie nauki języków obcych), dziś jest już pewnym wymaganiem, a ich brak rozpatrywany jest w kategorii elementów potencjalnie dyskwalifikujących organizację. Nacisk, jaki wiele firm kładzie na budowanie kafeterii benefitów jest więc w pełni zrozumiały, jednak nie powinien on dawać złudnego poczucia: „zrobiliśmy, co mogliśmy” w kwestii wpływania na motywację i zaangażowanie pracowników. Trzeba być świadomym, że tego typu świadczenia nie zastąpią innych, ważniejszych rzeczy.
Co mi panie dasz…
Wszyscy kojarzymy piramidę prezentującą skonstruowaną przez Maslowa hierarchię potrzeb. Podejście to opiera się jednak na przekonaniu, że ludzie realizują je w pewnej kolejności – od potrzeb fizjologicznych do potrzeb samorealizacji. Trafniejsza w kontekście zawodowym wydaje się teoria opracowana przez Claytona Alderfera, według którego, jeśli nie jesteśmy w stanie spełnić jakiejś potrzeby, to będziemy próbowali to sobie zrekompensować, realizując coś innego – coś, co w naszym mniemaniu będzie dla nas dostępne. Jeśli więc pracownik nie otrzymuje wystarczającej uwagi szefa i nie ma możliwości rozwoju w organizacji, będzie próbował przerzucić się na obszary, co do których wie, że mogą zostać zrealizowane, np. benefity czy wyższe wynagrodzenie. Działa zgodnie z przekonaniem: „Jeśli nie mogę otrzymać tego, na czym mi zależy, to wyszarpię wszystko inne, co jest możliwe”.
Takie podejście może ujawnić u pracownika tzw. „motywację trwania” i jest to niebezpieczny rodzaj motywacji. Polega ona na tym, że pracownik trwa w danej organizacji, przykładowo dlatego, że ma kredyt, a sytuacja na rynku jest niepewna. Inny nie lubi swojej pracy, ale jest ona w miarę spokojna i dostaje nienajgorsze wynagrodzenie oraz prywatne usługi medyczne. To pokazuje, że do pracy przychodzi wyłącznie „ciało”. Brakuje w tym „ducha”, bo pracownik nie czuje się związany z firmą, nie ma poczucia dumy z pracy w tej organizacji czy chęci jej współtworzenia.
Globalny kryzys zaangażowania w pracę
Organizacje muszą sobie uświadomić, że powinny stanąć do walki o zaangażowanie pracowników - słowem: zabieganie i dbanie o to, aby ludzie się angażowali. Często podczas szkoleń menedżerskich, mówię uczestnikom, że „ciało” pracownika nie wystarczy. Ich rolą jako menedżerów jest sprawić, by do pracy przychodził także „duch”. Żeby pracownik chciał myśleć, aktywizować się, mieć pomysły, żeby wykorzystywał swój potencjał na potrzeby organizacji. Wedle ostatniego wydania raportu „State of the Global Workplace” Instytutu Gallupa (2022), w skali globalnej tylko 21% pracowników czuje się zaangażowanych w swoją pracę. Wyniki dla Europy są jeszcze bardziej przytłaczające. Tu zaangażowanie deklaruje tylko 14% badanych! [1]
Istnieje wiele analiz, wedle których pracownicy przyznają, że mogliby bardziej wydajnie realizować swoje zadania. Mowa tu o pracownikach, którzy sami w jakiś sposób decydują o tempie pracy i jej jakości. Ci ludzie mówią wprost „ja mogłabym/mógłbym o wiele lepiej pracować”. Kluczowym pytaniem jest tutaj, dlaczego my jak organizacja płacimy zatrudnionym często niemałe pieniądze i nie wkładamy wysiłku w to, aby ta inwestycja się zwróciła? I nie chodzi tu wcale o wyśrubowanie wymagań wobec pracownika. Chodzi tu na przykład o odpowiednie zorganizowanie procesów, o efektywne funkcjonowanie menedżera, o politykę informacyjną – a więc wszystko to, co wspiera efektywność pracy.
Dlaczego tak mało zajmujemy się tym, czy człowiek jest zmotywowany czy nie? Część menedżerów potrafi powiedzieć: „ale ja mu za to płacę, aby on pracował”. Okazuje się jednak, że to nie w pieniądzach leży sedno dyskusji, ale w tym, że pracownicy nie otrzymują bardzo prozaicznych rzeczy: nie dostają uwagi, nie dostają „dzień dobry”, nie dostają zwykłej ludzkiej rozmowy, nie dostają zainteresowania swojego menedżera, bo goni i jest zajęty załatwianiem przeróżnych spraw albo uważa, że to nie jest jego odpowiedzialność. Jest pewne stare powiedzenie, które dobrze oddaje jedną z kluczowych trudności dla utrzymania zaangażowania pracowników: „przychodzi się do firmy, a odchodzi się od szefa”. To właśnie zaniedbania ze strony przełożonych są często powodem malejącej motywacji, a w efekcie ich odejścia z organizacji.
Zaangażowanie pracownika – kto bierze za to odpowiedzialność?
Przeczytałam gdzieś kiedyś zdanie, które mocno do mnie przemawia i doskonale obrazuje sytuację, z którą mierzymy się od przynajmniej dekady: „Na świecie są dziesiątki tysięcy świetnie wykształconych menedżerów, ale panuje kryzys przywództwa”. Dlaczego tak się dzieje? Menedżerowie bardzo często próbują budować swój autorytet na jednym z dwóch argumentów:
- władzy – jestem na wyższym stanowisku, moim zadaniem jest zarządzać osobami na niższych szczeblach,
- wiedzy fachowej – posiadam wysokie kompetencje, moim zadaniem jest zarządzać osobami o mniejszej wiedzy i niższych kompetencjach niż moje.
Z perspektywy pracownika, obydwa te argumenty są jednak niewystarczające, jeśli przełożony nie podeprze swojego autorytetu tym, jakim jest człowiekiem:
- czy jest spójny wewnętrznie,
- czy sam robi to, czego oczekujesz od ludzi,
- czy jest wiarygodny,
- czy umie się przyznać do błędów,
- czy ma w sobie entuzjazm,
- czy jest w stanie pociągnąć za sobą ludzi,
- czy bierze odpowiedzialność za swoje działania, itp.
Przywództwo jest niewystudiowane, jest to płynąca z „głowy” siła charakteru, integralność wewnętrzna, kiedy własny system wartości menedżera jest spójny z tym, czego oczekuje od swoich ludzi. Spojrzenie z tej perspektywy jest pierwszym krokiem, by zrozumieć, co jest potrzebne do budowania zaangażowania i motywacji pracowników, którymi się zarządza.
Pewien coach powiedział mi kiedyś: „Nie istnieje stan, w którym nie masz motywacji do niczego. Pytanie, na co pozwala Ci motywacja, którą teraz masz”. W przypadku pracowników o niskim zaangażowaniu, czasami motywacji wystarcza tylko do tego, by pojawić się w pracy i wykonać swoje zadania na poziomie absolutnego minimum. W wydajnie funkcjonującej organizacji chodzi jednak o to, aby pracownik miał jej więcej – na tyle dużo, aby wykorzystywać ją do działania na rzecz i sukces swojej firmy.
Jak budować zaangażowanie pracowników?
Inspiracje dla menedżerów (i podpowiedzi dla HR)
Czasem na szkoleniach rysowałam uczestnikom dwa trójkąty i mówiłam, że pierwszy trójkąt odzwierciedla potrzeby organizacji, a drugi trójkąt odzwierciedla potrzeby pracownika. Motywacja jest tam, gdzie nachodzą one na siebie i pojawia się wspólna część. Jest to więc moment, w którym pracownik realizując potrzeby firmy, realizuje również swoje własne potrzeby. Kiedy mamy „motywację trwania”, to te dwa trójkąty rozsuwają się (praca w tej organizacji pozwala pracownikowi realizować tylko niewielki kawałek jego potrzeby, np. bezpieczeństwo finansowe). Co zrobić, by było inaczej?
Po pierwsze… rozwijaj swoich pracowników. Częstym problemem jest to, że menedżerowie nie rozumieją, nie mają świadomości lub nie przyjmują tego, że jednym z ich kluczowych zadań jest rozwijanie pracowników. Pracownicy to nie jest zasób, który menedżer „dostaje” czy rekrutuje, a później z niego korzysta. Z wielką odpowiedzialnością, jaką jest zarządzanie ludźmi, wiąże się również kwestia ich rozwoju, tak aby mogli sprostać nowym wyzwaniom oraz efektywniej wykonywać aktualne zadania.
Ważne jednak, aby menedżer spojrzał na to z drugiej strony i sprawdził, w którym kierunku chcą się rozwijać jego ludzie. Pracownicy są skłonni zostać w organizacji, w której mogą spełniać swoje potrzeby, a wielu z nich ma potrzebę podejmowania nowych wyzwań, czasami zmiany obszaru na bardziej atrakcyjny. To właśnie oni będą najbardziej wiarygodnym źródłem informacji w tym temacie dla menedżera. Jeśli HR ma wgląd w arkusze oceniające i jest w stanie na tej podstawie zidentyfikować pracowników o kompetencjach na poziomie ponadprzeciętnym, może zainicjować wspólną rozmowę na temat przyszłości tej osoby w organizacji.
Po drugie… patrz na pracownika szerzej niż w kontekście własnego działu. Miałam kiedyś okazję współpracować z organizacją, która dokonywała oceny menedżerów nie tylko przez pryzmat wyników ich działów, ale właśnie z perspektywy rozwoju pracowników. Weryfikowano, ile osób zostało „wypromowanych” przez konkretnego menedżera, a pod hasłem „wypromowania” rozumiano np. awans, możliwość zarządzania projektem, zmianę stanowiska na takie, które pozwala na zajmowanie się bardziej złożonymi zadaniami.
Ten przykład pokazuje, że menedżerowie powinni patrzeć na rozwój swoich pracowników nie tylko pod kątem nowych kompetencji wspierających rozwój własnego działu, ale również z perspektywy całej firmy – a więc, jak najlepiej organizacja mogłaby spożytkować talent tej osoby. W takiej sytuacji bardzo często pojawia się rozbieżność. Niejednokrotnie słyszałam od menedżerów: „Co to jest za interes, że ja dużo energii wkładam w rozwój pracowników, a oni potem wychodzą z mojego działu i powstaje wyrwa, którą ja ponownie muszę „zasypać” – zrekrutować nowego pracownika albo rozwinąć kogoś, czyje kompetencje na dziś są niższe”. Menedżer myśli: „To nie mój interes”, nie zważając na to, że to leży w interesie jego organizacji i co więcej, niejednokrotnie leży też w interesie samego pracownika. Nierzadko zdarza się, że pracownikowi kończą się atrakcyjne możliwości, np. ma poczucie, że pracuje na tym stanowisku wystarczająco długo, że nauczył się wszystkiego, a jego zadania stały się powtarzalne. Jeśli organizacja nie zapewni mu żadnej perspektywy, najpewniej odejdzie on w takiej sytuacji z pracy.
Po trzecie…buduj relacje. W jednej z firm usłyszałam, że szef firmy jest „kochany” przez pracowników na produkcji. Kiedy zapytałam dlaczego, usłyszałam, że „on zna każdego pracownika z imienia, codziennie jest na hali, wie czyje dziecko poszło pierwszy raz do przedszkola, czyj mąż został zwolniony z pracy, itd.” Budowanie takich relacji niesie ze sobą wiele wartości. Po pierwsze pracownicy czuli się docenieni, że najwyższy szef chodzi po produkcji, traktuje ich podmiotowo i się nimi interesuje, a po drugie – dzięki takiej relacji budują w sobie odwagę, by mówić szefowi o swoich pomysłach czy zastrzeżeniach.
Po czwarte…obserwuj poziom zaangażowania zespołu. Najlepszym źródłem informacji byłyby tu regularne badania zaangażowania pracowników realizowane przez HR, zawierające np. pytania o atmosferę pracy, o jakość relacji ze współpracownikami i przełożonym czy o sposób traktowania. W firmie produkcyjnej, dla której realizowałam kiedyś projekt rozwojowy, tego typu badania były dla menedżera źródłem cennych informacji. Dostawał on wgląd w poziom zaangażowania swojego zespołu, ale i uśredniony poziom dla całej organizacji, aby mieć punkt odniesienia. W momencie, w którym menedżer uzyskał wynik znacząco niższy od innych, przygotowywany był plan naprawczy. Takie działanie było jednoznacznym dowodem dla pracowników, że dla organizacji prawdziwie ważne jest to, jak się czują w firmie. Choć kadra zarządzająca miała bardzo wysokie wymagania względem efektywności, jednocześnie opiekowali się oni pracownikami, dbając o ich komfort.
Źródło:
[1] State of the Global Workplace: 2022 Report, Gallup, gallup.com
