Zestawienie wyników z rezultatami grupy normatywnej 200 tys. menedżerów z całego świata sprawia, że badanie LEA 360 to jeden z ciekawszych sposobów diagnozowania kompetencji kierowniczych. W jaki sposób przyczynia się ono do rozwoju kadry zarządzającej?
Efekt 1 – poszerzenie horyzontów pracownika
Badanie LEA realizowane jest w formule 360°. Oznacza to, że oprócz menedżera na pytania odpowiadają także obserwatorzy (jego przełożony, współpracownicy i podwładni). Udział tych osób jest niezwykłą wartością dla uczestnika, bo pomaga przekonać się, że najbliższe otoczenie może postrzegać go inaczej, niż mu się wydaje. Pewne rzeczy robimy bowiem nawykowo i często nie mamy świadomości ich istnienia.
Co równie ciekawe, zdarza się, że przedstawiciele różnych grup obserwacyjnych odmiennie oceniają tę samą osobę. Wynika to z zależności i usytuowania w strukturze organizacyjnej, specyfiki współpracy czy tematyki podejmowanych działań. Na podstawie wyników badania LEA 360 menedżer jest w stanie nie tylko to sobie uświadomić, ale i lepiej zrozumieć. Duża dawka wiedzy na własny temat i poszerzenie horyzontów to jedna z najważniejszych korzyści, jakie to badanie niesie dla uczestników.
Efekt 2 – wskazanie mocnych stron i potencjału do rozwoju
U podstaw badań kompetencji leży założenie, że ich wyniki mają dać menedżerowi wgląd w poziom własnych umiejętności. Metodologia analizy LEA wspiera ten cel poprzez szereg działań dodatkowych, pomagającym osobie badanej trafnie zinterpretować rezultaty i podjąć na ich podstawie dalsze decyzje rozwojowe. Aby prawidłowo odczytać wyniki badania LEA 360, uczestnicy biorą udział w warsztacie, podczas którego omawiane są analizowane kompetencje i zawartość raportu. Następnie mogą skorzystać z indywidualnych konsultacji z trenerem.
Aby lepiej zrozumieć uzyskane oceny postawione przez otoczenie, uczestnicy są także zachęcani do rozmawiania z obserwatorami biorącymi udział w badaniu. Przykładowo, jeśli współpracownicy nisko ocenili kompetencję „udzielanie informacji zwrotnej”, menedżer może spróbować zgłębić ten temat, pytając: „W tej kompetencji nie mam zbyt wysokiego wyniku. Czy możesz dać mi jakieś rady i wskazówki, żebym mógł się poprawić? Co robię właściwie, udzielając feedbacku? Czego nie robię, a uważasz, że powinienem?”. Oczywiście, zadawanie takich pytań wymaga odwagi, chęci rozwoju, otwartości na rozmowę o niedomaganiach. Jest to jednak cenne źródło informacji, pomagających zrozumieć, co warto wzmacniać i nad czym należy pracować.
Efekt 3 - nakreślenie kierunku rozwoju
Podczas analizy wyników badania LEA 360, uczestnik wybiera trzy kompetencje do dalszego rozwoju, biorąc pod uwagę cztery filtry:
· Filtr firmy – jakich kompetencji oczekuje ode mnie firma? Jakie kompetencje są kluczowe z punktu widzenia realizacji strategii organizacji?
· Filtr funkcji – jakich kompetencji wymaga moja funkcja? Co jest mi potrzebne, by realizować moje obowiązki np. jako szefa marketingu?
· Filtr zespołu – jaki mam zespół, jakie są jego kompetencje, poziom dojrzałości, czego potrzebuje?
· Filtr osobisty – w którym kierunku chcę się rozwijać? Jakie kompetencje pomogą mi być bardziej efektywną?
Wybór trzech kompetencji jest podstawą do opracowania Indywidualnego Planu Rozwoju, obejmującego m.in. konkretne zadania opisane zgodnie z metodologią SMART czy analizę ryzyk związanych z ich realizacją. Uczestnicy opisują również sytuację wyjściową i stan docelowy, jaki chcą osiągnąć, co pozwala im lepiej sprecyzować własne cele rozwojowe.
· Przykład stanu wyjściowego dotyczącego kompetencji „udzielanie informacji zwrotnej”: Nie chwalę ludzi i nie odnoszę się do tego, co robią. W zasadzie reaguję tylko na sytuacje ekstremalne. Komunikuję się z ludźmi w obszarze zadań, które mają wykonać, a o tym, co myślę o ich pracy, dowiadują się dopiero podczas rozmów oceniających.
· Przykład stanu docelowego dotyczącego kompetencji „udzielanie informacji zwrotnej”: Chcę, aby moi pracownicy i współpracownicy na bieżąco poznawali moje opinie na temat ich zachowań. Chcę wypracować równowagę w posługiwaniu się feedbackiem pozytywnym i krytycznym. Chciałabym, żeby udzielane przeze mnie informacje zwrotne były dla pracowników rodzajem drogowskazu, dokąd mają zmierzać i nad czym pracować.
Efekt 4 - wzrost kompetencji
Podobnie, jak w przypadku wyników oceny pracowniczej czy rezultatów innego badania kompetencji, wiedza płynąca z analizy LEA może w dłuższej perspektywie przyczynić się do wzrostu poziomu umiejętności menedżera.
Warto jednak pamiętać, że w badaniach 360 biorą udział osoby, które mają już pewne doświadczenie menedżerskie. Oznacza to, że najpewniej mierzą się ze swoimi nawykami, przyzwyczajeniami, sprawdzonymi sposobami działania. Aby wprowadzić zmianę, zmierzającą do podniesienia poziomu kompetencji, kluczowa jest więc systematyczność i konsekwencja. Pierwsze próby zmiany swoich praktyk przywódczych będą traktowane przez otoczenie jako „wypadek przy pracy”, a nawet coś podejrzanego. Musi nastąpić wiele powtórzeń danego zachowania, aby zostało to przyjęte jako coś naturalnego. To trudny okres dla uczestnika, w którym musi wykazać się wytrwałością i nie zniechęcić się.
W procesie rozwoju, opierającym się na rezultatach badania LEA, uczymy więc menedżerów, by skupiali się na drobnych sukcesach, a także włączali w te działania zaufaną osobę (np. współpracownika), z którą mogą podzielić się trudnościami, sukcesami, ale i poprosić o obserwację i udzielenie feedbacku. Ważny jest również aktywny udział przełożonego, który wie, jakie kompetencje chce rozwijać pracownik, zauważa efekty i docenia jego wysiłki.
Podsumowanie
Stojąc przed wyborem sposobu badania kompetencji kadry kierowniczej, warto zastanowić się nad diagnozą LEA 360, która została zaprojektowana wprost dla menedżerów, dyrektorów i innych osób pełniących rolę przywódczą. Nasze doświadczenia potwierdzają, że menedżerowie, którzy rozpoczęli proces rozwoju od analizy LEA 360, zyskują większą świadomość, w jaki sposób pracować nad własną efektywnością zarządczą. To z kolei wpływa na ich motywację do wprowadzania zmian i brania odpowiedzialności za swój rozwój.
