Czy każdy może być menedżerem?

Chirurg musi mieć pewną rękę, nauczyciel musi mieć umiejętność przekazywania wiedzy, kierowca musi być uważny i mieć refleks. Mamy tendencję do tego, by kojarzyć różne zawody ze specyficznymi umiejętnościami i predyspozycjami. A co w takim razie musi menedżer? I czy zgodnie z powszechną opinią, każdy może nim być?

W wielu organizacjach, aby docenić kompetentną osobę, która przez lata pracowała na stanowisku specjalisty, awansuje się ją na stanowisko menedżerskie. Na pierwszy rzut oka, z perspektywy pracownika, jest to docenienie jego pracy: wyższy szczebel, wyższa pozycja, a więc pewnie i wyższe zarobki. Z perspektywy organizacji też wydaje się być to rozsądne – kompetentna osoba bierze odpowiedzialność za zespół i dany obszar. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy po kilku miesiącach okazuje się, że wraz z awansem organizacja straciła dobrego specjalistę, a zyskała miernego menedżera. Sam nowo mianowany menedżer odczuwa natomiast frustrację i rezygnację… Co mogło pójść nie tak? I czy można było tego uniknąć?

Co to znaczy być specjalistą?

Jednym z powodów traktowania awansu menedżerskiego jako sposobu na docenienie pracownika, jest powszechne w wielu organizacjach przekonanie, że specjalista, któremu nie zaoferowano stanowiska kierowniczego jest nieudacznikiem. Bardzo mocno wbudowano nam w głowach przeświadczenie, że awans może być tylko pionowy i że jest to w zasadzie jedyny właściwy sposób nagrodzenia po kilku latach pracy. Jest to oczywiście przeświadczenie krzywdzące, by jednak móc z nim powalczyć, należy zrozumieć, skąd się ono bierze.

Przede wszystkim, warto przyjrzeć się temu, jak postrzegamy wakat specjalisty. Wydaje się, że samo słowo „specjalista” w kontekście rynku pracy, zatraciło swoje pierwotne znaczenie. Bardzo często na tak opisane stanowisko, nie rekrutuje się osób biegłych w danym obszarze, ale takie, które są dopiero na początku drogi zawodowej – posiadają wiedzę nabytą np. w ramach studiów kierunkowych, ale brakuje im doświadczenia. Stosowanym często rozwiązaniem jest pewna gradacja („Młodszy Specjalista”, „Specjalista”, „Starszy Specjalista”), ale wciąż pracownik posiadający ekspercką, wyspecjalizowaną wiedzę nie cieszy się równie wysokim statusem, co osoba na stanowisku kierowniczym.

Odczarowanie takiego powszechnego przekonania jest i będzie trudne, dlatego konieczne jest podejmowanie prób nadania takiej osobie odpowiedniego statusu i szacunku w organizacji w inny sposób niż awansowanie jej na menedżera – na przykład na stanowisko Senior Eksperta, odpowiedzialnego za podejmowanie merytorycznych decyzji w danym obszarze. To jednocześnie wymagać będzie budowania polityki organizacji tak, aby osoby na tych stanowiskach były poważane na równi z kadrą menedżerską, a więc np. aby cieszyły się podobnymi przywilejami i poziomem decyzyjności.

Kompetencje menedżerskie to nie wszystko

Odpowiedź na pytanie, czy każdy może być menedżerem, celowo poprzedziłam rozważaniami na temat alternatywy dla awansu kierowniczego. Tak, jak nie każdy z nas nadaje się do bycia sprzedawcą (bo np. nie czujemy się dobrze, prowadząc negocjacje, odpierając czyjeś obiekcje) czy nie każdy z nas nadaje się do bycia analitykiem (szybko nudzi nas praca z danymi, mamy trudność z ich syntezowaniem i wyciąganiem wniosków), tak nie każdy z nas nadaje się do piastowania funkcji kierowniczych. Dlaczego? Bo oprócz niezbędnych kompetencji menedżerskich, które można rozwijać i wzmacniać w praktyce, potrzebne są też pewne predyspozycje i postawa.

Menedżer to ktoś, kto musi dobrze czuć się w roli lidera, by móc wyznaczać kierunek działania i motywować zespół do realizacji związanych z nim celów. To także ktoś, kto musi być świadomy przypisanej mu odpowiedzialności za rozwój swoich pracowników. Nie każdy chce i nie każdy musi być gotowym do pełnienia takiej funkcji w organizacji.

Prawdziwą tragedią dla zespołu jest sytuacja, w której menedżerem zostaje osoba o specjalistycznej wiedzy (ponieważ organizacja chce poprzez awans ją docenić), a jednocześnie w grupie funkcjonuje „nieformalny” autorytet – ktoś, kto ma predyspozycje, by być liderem, ale nie przewidziano, by piastował kierownicze stanowisko. Dlatego też, tak ważne przy podejmowaniu decyzji o obsadzeniu wakatów menedżerskich jest opieranie się na faktach: wynikach diagnozy kompetencji, rozmów oceniających, ale i wzięcie pod uwagę predyspozycji kandydatów do awansu. Czasem, by uniknąć nietrafionego obsadzenia stanowiska, wystarczy uszanować, gdy ktoś mówi: „Nie nadaję się do bycia menedżerem”. Aby jednak ktoś powiedział to wprost, funkcja specjalisty w organizacji musi mieć właściwy status.

A kiedy już nadejdzie awans…

Właściwe zrozumienie, na czym polega rola i odpowiedzialność menedżera, jest kluczowa nie tylko przy obsadzaniu tego typu stanowisk w organizacji, ale również odpowiednim rozwijaniu osób, które je obejmą. 

Kilka miesięcy temu rozmawiałam z potencjalnym Klientem, zainteresowanym organizacją szkoleń menedżerskich. Kiedy zapytałam o źródło tego pomysłu, usłyszałam, że inspiracją była sytuacja dotycząca dwóch kierowników w organizacji. Osoby te przeszły ścieżkę od specjalisty do menedżera – i choć od awansu minęły już dwa lata – do tej pory nie poradziły sobie ze zbudowaniem własnego autorytetu w oczach zespołu. Choć użył dokładnie takiego zwrotu „nie poradziły sobie”, wina tej sytuacji wcale nie leży po stronie menedżerów. Okazało się, że w momencie otrzymania awansu, nikt nie wsparł tych osób w zdobyciu kompetencji kierowniczych, potrzebnych na nowym stanowisku, a przecież w takich sytuacjach – gdy członek zespołu, wcześniej kolega, dziś staje się szefem, tego typu wsparcie jest kluczowe! 

Należy pamiętać, że decyzje o przyznaniu awansu menedżerskiego mogą nieść ze sobą trudne konsekwencje, np. część osób w zespole nie zaakceptuje nowego przełożonego, poczują się zawiedzione, że to nie im zaproponowano to stanowisko, a sam nowo mianowany kierownik będzie czuł wyrzuty sumienia wobec zespołu. Jeśli organizacja prowadzi politykę, wedle której awans wewnętrzny jest sposobem na docenienie pracownika, w chwili zmiany stanowiska nie może on być pozostawiony sam sobie.