Czy wiesz, co łączy yeti, jednorożca i wszechwiedzącego menedżera? Żadne z nich nie istnieje! Menedżer, który zna odpowiedź na wszelkie pytania, stoi za wszystkimi innowacyjnymi pomysłami i świeci przykładem w każdej minucie swojej pracy to…mit, który należy włożyć między bajki. Tym bardziej, że jest mitem dość szkodliwym. 

W jednym z projektów rozwojowych dla menedżerów przeprowadzaliśmy diagnozę kompetencji w formie badania 360°, a więc z udziałem ich przełożonych, współpracowników i podwładnych. Okazało się, że kompetencja „korzystanie z potencjału innych osób” przejawiała się w tej grupie na dość niskim poziomie. Dopiero rozmowy indywidualne odkryły, że za takimi wynikami stoi szkodliwe przekonanie menedżerów – sądzą, że otoczenie oczekuje od nich, aby znali się na wszystkim, co dotyczy ich obszaru. 

To właśnie od nas, konsultantów firmy szkoleniowej, przeprowadzających diagnozę kompetencji, po raz pierwszy usłyszeli, że nie na tym polega ich rola. 

Fachowiec szefem, szef fachowcem

Presja, jaką narzucają sobie menedżerowie, może mieć swoje źródła w kilku sytuacjach. Tego rodzaju przekonania rodzą się na przykład w momencie, w którym dana osoba zostaje awansowana na menedżera zespołu, składającego się z wielu fachowców w różnych dziedzinach, a sama takim fachowcem nie jest. To powoduje, że zaczyna mieć o sobie złe mniemanie i oskarżać się o brak wiedzy („Powinienem to umieć! Moi pracownicy mają to w małym palcu, a to ja jestem ich szefem”).

Z drugiej zaś strony, w tę samą pułapkę mogą wpaść fachowcy awansowani na menedżerów, którzy mocno angażują się w obszary swoich specjalizacji kosztem zarządzania. Tam, gdzie ich wiedza nie jest tak duża, czują pewną nieśmiałość i wycofują się. Tym bardziej, jeśli – co wcale nie jest rzadkie – awans traktowany jest w organizacji jako nagroda za dotychczasową pracę. Wzbudza to w pracownikach poczucie, że muszą udowodnić, że na niego zasługują.

Podobnie dzieje się w sytuacji, gdy nowy menedżer ma zarządzać zespołem, w którym są osoby starsze. Ma poczucie, że musi wyrobić sobie autorytet i próbuje zbudować go przez pewne konkretne zachowania: okazywanie pewności siebie, decyzyjności, wchodzenie w komunikację zadaniową. Wszystko to ma wzmacniać jego pozycję w oczach podwładnych i udowodnić jego wartość, podczas gdy on sam bez wiedzy merytorycznej dorównującej ich wiedzy, czuje się niepewnie.

Podstawowa rola menedżera

Tymczasem, przekonanie o konieczności bycia wszechwiedzącym i nieomylnym może być dla menedżera nie tylko dużym obciążeniem psychicznym, ale również – jak potwierdzają przywoływane wcześniej wyniki diagnozy 360° – barierą w motywowaniu i rozwijaniu swoich ludzi.

Wytrącenie ich z takiego myślenia staje się więc koniecznością. Oczywiście, menedżerowie powinni znać pewne zagadnienia dotyczące obszarów, którymi zarządzają. Orientacja na poziomie podstawowym ułatwi im zarządzanie zespołem i podejmowanie trafnych decyzji dotyczących rozwoju swojego działu czy zarządzania budżetem. Nie muszą jednak mieć szczegółowej i specjalistycznej wiedzy, podobnej do tej, którą wyróżniają się fachowcy.

Wchodząc w rolę kierowniczą, menedżer musi przemodelować swoje myślenie i uświadomić sobie, że odtąd jego podstawowym obowiązkiem jest zarządzanie. Im wyższy szczebel, tym jest to bardziej kluczowe. Ważniejsze niż rozległa, specjalistyczna wiedza, staje się myślenie strategiczne, myślenie systemowe, tak zwane „łączenie kropek” czy umiejętność wdrażania wizji.

Klątwa „wszechwiedzącego menedżera” i jej konsekwencje

Kluczowe dla wyzbycia się szkodliwego przekonania jest uświadomienie sobie jego konsekwencji. Presja związana z koniecznością bycia wszechwiedzącym sprawia, że menedżer:

  • czuje opór przed korzystaniem z potencjału innych ludzi (w tym swoich podwładnych) i stara się tego unikać,
  • nie korzysta z wiedzy i doświadczenia fachowców w swoim zespole – budzi to poczucie braku docenienia ich kompetencji i wpływa na obniżenie ich motywacji,
  • czuje silną obawę przed popełnieniem błędu i jego ujawnieniem,
  • nie potrafi przyznać się do błędu – w sytuacji podjęcia złej decyzji, brnie i wyszukuje mało wiarygodne wytłumaczenia, dlaczego ją podjął lub w ogóle jej nie tłumaczy,
  • nie promuje swoich pracowników, nie zaprasza ich do udziału w ważnych spotkaniach, pracy koncepcyjnej, podejmowania decyzji.

Z punktu widzenia organizacji taka sytuacja jest niezdrowa, ponieważ zaburza zarówno efektywność zespołu, jego motywację i procesy rozwoju, jak i rozwój samego menedżera. Jeśli ma on poczucie, że sam powinien wszystko wiedzieć, to przekonanie blokuje go przed zadawaniem pytań swoim pracownikom, a co za tym idzie – dowiedzenia się czegoś nowego.

Zdrowe spojrzenie na własne kompetencje

Menedżer nie jest osobą, która musi wszystko wiedzieć. Świadomość, że nigdy nie będę fachowcem we wszystkich obszarach mojego stanowiska, to pierwszy krok, by wypracować zdrowe podejście do swoich kompetencji i zidentyfikować te, które są obecnie kluczowe. Przydatne w walce z klątwą „wszechwiedzącego menedżera” jest również:

1. Korzystanie z potencjału innych w pełnym wymiarze

Traktuj członków swojego zespołu jak specjalistów, którzy nie tylko mają wykonywać swoje zadania, ale i mogą wnosić dodatkową wartość. Zachęcaj ich do dzielenia się pomysłami, angażuj w projekty doskonalące, zapraszaj do udziału w spotkaniach z klientami, na których mogą budować swoją ekspercką pozycję… A nade wszystko, nie bój się zadawać pytań i uczyć się od swoich podwładnych.

2. Przyznawanie się do błędu

Kreowanie się na wolnego od błędów „nadczłowieka” jest przeszkodą dla zbudowania autorytetu, bo takich ludzi po prostu nie ma. Paradoksalnie to właśnie przyznanie się do błędu i pokazanie tej ludzkiej twarzy buduje Twój autorytet. Mówiąc: „Podjąłem złą decyzję” czy „Zawaliłem ten temat”, pokazujesz, że masz do siebie zdrowy dystans i udowadniasz podwładnym, że każdemu może się to przytrafić. Kluczowe jest to, jak ten błąd obsłużysz i czy potrafisz wyciągnąć z niego lekcje, na których uczyć będziesz się nie tylko Ty, ale i Twój zespół.

3. Wsparcie przy realizacji zadań

Szczególnie, gdy zlecasz pracownikowi pewne zadanie po raz pierwszy, upewnij się, że zostawiasz mu przestrzeń na przedyskutowanie tego tematu. Nawet jeśli sam nie masz pewności, jak je zrealizować, wspólna rozmowa, zadawanie pytań, omówienie wątpliwości może naprowadzić Was na to, jaki efekt chcecie uzyskać i jaki cel ma zostać spełniony.

Autorytet oparty na wartościach

Kiedy menedżerowie biorący udział w diagnozie 360° usłyszeli od nas, że nie muszą wiedzieć wszystkiego, poczuli ulgę. Zdjęcie tego ciężaru psychicznego pozwoliło im inaczej spojrzeć na to, w jaki sposób budują swój autorytet. 

Wiele osób na stanowiskach zarządczych kieruje się bowiem przekonaniem, że autorytet płynie z władzy. Tymczasem ma on swoje źródła w wartościach, jakimi kieruje się menedżer i w tym, jakim jest człowiekiem. Wyzwolenie się od presji bycia wszechwiedzącym ułatwia rozpoczęcie pracy nad własną pewnością siebie, tak abym w sytuacji, w której mówię „nie wiem tego”, dalej czuł się dobrze w swojej roli. I to chyba najważniejsza konkluzja, z jaką chcę Was zostawić: nie bójcie się swojej niewiedzy – ona Was nie obnaża, ona uwiarygadnia.