Właściwy lider na nowe czasy

Ponad kilkanaście lat temu profesor Jim Collins opisał metodę wszczepienia w obumierające organizacje genów przywódczych i przedsiębiorczych – prowadzących do zwycięstwa – oraz zidentyfikował rodzaj przywództwa, które nazwał „przywództwem piątego stopnia”. Jego teoria podała w wątpliwość dotychczasowe myślenie o przywództwie charyzmatycznym – pełnym ekstrawertyków, którzy potrafili porwać za sobą tłumy.

Dzięki analizie kilkunastu firm, które dokonały przeskoku organizacyjnego, Collins odkrył, że na czele zwycięskich firm wcale nie stali charyzmatyczni przywódcy, a ludzie, których cechowała niezwykła osobista skromność, zdecydowanie i siła woli. Rob Goffee i Gareth Jones, eksperci w dziedzinie zachowań organizacyjnych w Wielkiej Brytanii, pracując z liderami, pytają: „Dlaczego ktoś miałby Cię uważać za swojego przywódcę?”. Ich zdaniem, autentyczny lider to nie tylko ten, kto potrafi zachować swoje osobiste cechy, wykorzystuje intuicję, by zrozumieć oczekiwania i obawy otoczenia i podwładnych, ale także ten, kto cały czas pamięta, dokąd zmierza, ale i skąd przyszedł.

W ostatnich latach pojęcie lidera autentycznego i lidera transformacyjnego było definiowane w różny sposób. O liderze autentycznym zwykliśmy mówić, gdy menedżer jest otwarty na informację zwrotną, etyczny i transparentny. Lider transformacyjny to z kolei ten, którego styl kierowania integruje cele organizacji z własnymi. Poza tym jest on zaangażowany i potrafi zbudować zaangażowanie pracowników. W codziennej pracy spotykałam firmy, które budowały kulturę organizacyjną opartą na liderach zarówno autentycznych, jak i transformacyjnych. Niezależnie od podejścia, tym, co pozostaje wspólne dla wszystkich organizacji, jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: jaki lider jest właściwym liderem na nowe czasy?

Kim jest właściwy lider w nowych czasach?

Im bardziej zagłębiamy się w teorie czy podejścia do przywództwa, tym więcej pojawia się pytań i wątpliwości, jak zdefiniować, kim jest i jaki jest nowy lider.

Przywództwo było uważane za sposób na maksymalizację efektywności przedsiębiorstw – wizjonerski lider miał być wybawieniem dla wielu organizacji. Niewątpliwie koncepcja autentycznego przywództwa zwraca uwagę menedżerów na istotne aspekty nawiązywania i utrzymywania prawdziwych relacji z pracownikami, które wydają się być niezwykle istotne, w szczególności w sytuacji kryzysu. Podejście to nie uwzględnia jednak wpływu kultury oraz kontekstu organizacyjnego i społecznego na możliwości funkcjonowania w roli lidera.

Inspiracją i mentorem w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie, kim jest nowy lider w nowych czasach, jest dla nas Simon Western, autor teorii i metody rozwijania Eco-Przywództwa – Analytic Network Coaching System®. W książce ""Leadership A Critical Text"" [1] definiuje on cztery dyskursy przywództwa, które ewoluowały na przestrzeni kilkudziesięciu lat. Dyskurs przywództwa to sposób myślenia o przywództwie: o tym, jakie nadajemy mu znaczenie oraz gdzie lokujemy poczucie sprawstwa, władzy i wpływu.

Opisywane cztery dyskursy przywództwa to:

• Przywództwo kontrolujące – główna oś: wydajność i racjonalizm,
• Przywództwo terapeutyczne – główna oś: budowanie relacji i motywacja,
• Przywództwo mesjanistyczne – główna oś: charyzmatyczni liderzy, wizja i silna kultura organizacyjna,
• Eco-Przywództwo – główna oś: zdolność łączenia, współzależności oraz etyka.

Każde z podejść ma swoje mocne i słabe strony, każdy z nich funkcjonuje w wielu organizacjach po dziś dzień. Żadne z nich nie jest ani dobre, ani złe.  Idea eco-przywództwa wykracza poza jednostkę i jest czymś dużo więcej niż klasyczną ideą: osoba – stanowisko – autorytet.

Chodzi o świat skomplikowanych współzależności, gdzie musimy znaleźć nowe sposoby prowadzenia złożonych organizacji, składających się z sieci przełożonych i podwładnych, dostawców, odbiorców, zainteresowanych stron i innych nieformalnych procesów wobec których tradycyjny autorytet lidera nie jest wystarczający. To  środowisko, w którym niezbędne są zdolności lidera  do poszukiwania autonomii zarówno w obrębie siebie samego, jak i całego zespołu,  a także radzenia sobie z ambiwalencją i niepewnością.[2] 

Eco – Przywództwo bazuje na 4 właściwościach:

• zdolności łączenia i współzależności,
• duchu przywództwa,
• etyce,
• przynależności organizacyjnej

Opiera się na 10 podstawowych zasadach na temat przywództwa:

1. Przywództwo nie należy do uprzywilejowanych elit, każda jednostka może przewodzić i każda będzie przewodziła w unikalny sposób.
2. Przywództwo nie jest ograniczonym zestawem umiejętności czy kompetencji.
3. Przywódcy nie mogą być wyszkoleni per se – kształtuje ich bogactwo doświadczenia.
4. Przywództwo nie jest wyłączną własnością jednostki, ale efektem zespołowych i kolektywnych starań.
5. Najlepsi liderzy stymulują przywództwo u innych.
6. Podążanie za liderem jest aktywne, a nie pasywne.
7. Najlepsze przywództwo jest wzmacniane przez hojność i zaufanie.
8. Przywództwo jest relacyjne i zależne od kontekstu.
9. Przywództwo oznacza etyczne korzystanie z władzy, zasobów oraz wpływu.
10. Celem przywództwa jest działanie w dobrej wierze i tworzenie „dobrych społeczności”

Simon Western wskazuje również, że eco-lider jest w stanie dostrzec, jak inne dyskursy przywództwa mogą być pomocne w organizacji, i wpływa na to, by poprzez odpowiednie działania stworzyć możliwości i przestrzeń do rozwoju niezbędnych kompetencji wewnątrz organizacji.

Czy Ty możesz zostać eco-liderem?

Klamrą spinającą i wyznaczającą kierunek przywództwa na nowe czasy jest umiejętność formułowania pytań i poszukiwania „prawdziwych odpowiedzi” dotyczących: samego siebie jako lidera; modelu przywództwa, jaki reprezentuję i w jaki wierzę; tego, w jaki sposób tworzę i wpływam na sieć  powiązań i systemów organizacyjnych; na ile identyfikuję wpływ i świadomie z niego korzystam stając się autonomiczny; wreszcie tego, jak buduję relacje społeczne i jak o nie dbam.

Model Analytic Network Coaching System® (A-Nc) Simona Westerna powstał na bazie kilkudziesięciu lat różnorodnych doświadczeń w pracy z ludźmi. To zaproszenie do poszukiwania pytań i „prawdziwych odpowiedzi” w obrębie pięciu ram. Dzięki  nim  możliwe jest połączenie wewnętrznego osobistego świata (rama 1 i 2) z zewnętrznym światem pracy (rama 3, 4) oraz opracowanie strategii przywództwa na nowe czasy (rama 5).

Warto zapytać siebie i szczerze odpowiedzieć:

• Jacy ludzie i jakie doświadczenia miały na mnie największy wpływ?
• Co dla mnie znaczy prawdziwy JA? W jakich momentach mówię do siebie: „Taki jestem naprawdę”?
• Jakie wartości są we mnie najgłębiej zakorzenione?
• W co wierzę?
• W jaki sposób moje wartości wpływają na moje postępowanie?
• Co stanowi dla mnie motywacje?
• Jak jestem postrzegany przez innych? Jak ja postrzegam innych?
• Jakie mam wzorce budowania relacji? Na ile one wspierają budowanie mojej postawy lidera?
• Na ile jestem spójny – w życiu osobistym, zawodowym, rodzinnym? Co mnie powstrzymuje?
• Który dyskurs przywództwa jest mi najbliższy?
• Jaki dyskurs przywództwa jest dominujący w organizacji, w której pracuję?
• Jak wygląda moja siatka powiązań organizacyjnych? Która z relacji jest dla mnie inspirująca, a która konfliktowa?
• Gdzie lokuje swoje poczucie wpływu, a gdzie dostrzegam jego brak?
• W jakich zależnościach organizacyjnych funkcjonuję? W czym mi one pomagają, a w czym przeszkadzają?
• Jakim zatem nowym liderem chcę być na te nowe czasy?

Szalone tempo zmian, jakich doświadczamy i których sami jesteśmy autorami sprawia, że oddalamy się od naszego prawdziwego JA – od tego, co dla każdego z nas ma znaczenie, kim naprawdę jesteśmy i jak funkcjonować w poczuciu pewności siebie i autentyczności.

I na koniec warto zapamiętać maksymę Paula MacCready’ego: „Jedyne głupie pytania to te, których nie zadajesz”.

Źródła:

[1] Western S., Leadership: A Critical Text, Sage Publications Ltd, London 2013.

[2] Wooldridge E., Leadership Foundation for Higher Education, http://www.simonwestern.com/leadership.asp.html.

Artykuł ukazał się w 26 numerze „Szefa Sprzedaży”. www.szef-sprzedazy.pl