Każdy kto zajmuje lub zajmował się w jakimś stopniu badaniami kompetencyjnymi zapewne wie, jakie błędy może spowodować różnoraka interpretacja sytuacji z przeszłości w głowach badanych i oceniających. Przez te błędy osoba obserwowana otrzymuje wyniki na wysokim poziomie ogólności, czyli mało użyteczne.
Z doświadczeń osób biorących udział w badaniach kompetencyjnych w roli obserwatorów wynika, iż niejednokrotnie natrafiały one na sytuacje, że – aby określić poziom kompetencji osoby badanej –musiały tę kompetencję zinterpretować w kontekście tego, jak ta osoba funkcjonuje zawodowo. Musiały więc przypomnieć sobie szereg sytuacji, w których dana kompetencja była stosowana. I tak naprawdę same tworzyły we własnej głowie sytuację, na którą odpowiadały. Do tego sama tworzyła własne wyobrażenie o wspomnianych sytuacjach zawodowych, niekoniecznie zbieżne z tym, które przywoływali w swojej wyobraźni obserwatorzy. Efekt był taki, że perspektywy obserwatora i obserwowanego rozmijały się.
Posłużmy się przykładem. Pan Adam musi ocenić, na ile jego szef klarownie stawia mu cele – jest obserwatorem w tym badaniu, a jego szef badanym. W klasycznym podejściu, żeby odpowiedzieć, Adam będzie musiał przypomnieć sobie sytuacje, w których przełożony to robił. Dokonuje zatem pewnych interpretacji. Ocena jest wypadkową tych sytuacji, w związku z tym feedback jest pewnym uśrednieniem, a szef, który go czyta, musi z kolei odpowiedzieć sam sobie na pytanie, dlaczego dostał taką, a nie inną ocenę. Stara się więc przywołać w pamięci sytuacje, które wbiły mu się w pamięć. Jeśli są to np. inne zdarzenia niż te, które miał na myśli Adam, zadaje sobie pytanie: o co mogło mu chodzić?
Podwójna interpretacja
Jeśli użyć powszechnie stosowanego porównania feedbacku do prezentu, to często okazuje się, że dający myśli, że wręcza ciastko z kremem, a obdarowywany widzi tylko sucharek… Wynika to najczęściej właśnie z faktu podwójnej interpretacji. Pierwsza interpretacja ma miejsce, kiedy dający interpretuje pytania w kwestionariuszu, a druga kiedy badany otrzymuje ocenę i próbuje przełożyć wyniki na grunt swojej pracy.
Aby tego uniknąć, sugerujemy metodę badania opartą o konkretne sytuacje. Dzięki niej można otrzymać wyniki bardziej adekwatne, dostosowane do rzeczywistości, bardziej jednoznaczne, a co za tym idzie łatwiejsze w interpretowaniu.
Zdaniem wielu badaczy nawet najlepsze narzędzie diagnozy osobowości, inteligencji czy zdolności manualnych musi okazać się bezużyteczne, jeśli nie będzie odnoszone do kontekstu organizacji i stanowiska pracy, którego dotyczy pomiar.
Jak wygląda badanie?
Na czym polega różnica w stosunku do klasycznego podejścia? Badania nie opieramy o definicje kompetencji, tylko o znane nam z rzeczywistości, prawdziwe sytuacje, które wprost wynikają z codzienności naszej firmy. Realizując badania będziemy postawieni przed konkretnymi sytuacjami które będą opisywać naszą rzeczywistość. Każda sytuacja będzie miała propozycje trzech sposobów reakcji (działania). Naszym zadaniem będzie wskazanie dwóch z nich: po pierwsze takiej, która jest nam najbliższa, jest typowym działaniem – to w taki właśnie sposób się zachowujemy; po drugie takiej, która jest w najmniejszym stopniu adekwatna do tego, jak funkcjonujemy na co dzień w pracy. Każda kompetencja jest oceniania za pomocą kilku opisów sytuacji, czyli kejsów. Wynik, który otrzymujemy na skali jest średnią wyników uzyskanych w poszczególnych kejsach dotyczących kompetencji.
Zgromadzone informacje zostaną przedstawione w postaci raportu, którego analiza jest istotnym elementem warsztatu, na którym powstanie Indywidualny Plan Rozwoju.
Podsumujmy kolejne kroki badania:
- Otrzymujemy zestaw opisów sytuacji, czyli kejsów do rozwiązania. Kejsy te odnoszą się do sytuacji, z którymi stykamy się w codziennej pracy
- Przy każdym kejsie wybieramy dwa z trzech sposobów reakcji – reakcję najbardziej adekwatną dla danej sytuacji i reakcję najmniej adekwatną
- Otrzymujemy wynik umieszczony na skali procentowej, który jest średnią wyników uzyskanych w poszczególnych kejsach
- Pracujemy z raportem na warsztatach, których efektem jest przygotowanie Indywidualnego Planu Rozwoju
Jak interpretować wyniki?
Wynik 100% w danej kompetencji oznacza, że nasze reakcje wskazane w poszczególnych kejsach, które dotyczyły danej kompetencji zgadzają się całkowicie z reakcjami wskazanymi przez grono ekspertów w naszej firmie. Grono to rekrutuje się z osób o najwyższych wynikach, oraz osób z działu HR. Powtórzmy raz jeszcze: 100% nie oznacza najwyższego wyniku w danej kompetencji, natomiast oznacza, że nasze reakcje, a więc nasz poziom kompetencji, jest zgodny z oczekiwaniami firmy – nie zawsze wysoki poziom kompetencji jest korzystny z punktu widzenia wykonywanych obowiązków. Warto bowiem pamiętać, że można wskazać plusy i minusy zarówno wysokich jak i niskich wyników badania kompetencji.
Posłużmy się znów przykładem. Pan Adam jest człowiekiem pełnym empatii. Po ludzku to dobrze, ale jak to się ma do jego efektywności na jego stanowisku? Taki stan rzeczy oznacza, że np. jako menedżer może mieć problem z reagowaniem na notoryczne łamanie standardów przez podwładnych, bo będzie mu ich po prostu zwyczajnie żal. Widzimy zatem minusy wysokiego poziomu realizowania kompetencji. Gdybyśmy mierzyli w badaniu bezwzględny poziom empatii, poziom Pana Adam byłby wyższy od tego, który oczekuje jego organizacja. W naszej propozycji 100% oznacza zgodność z oczekiwaniami organizacji, każde odchylenie, zarówno w stronę wyższej empatii, jak i niższej powoduje, że na skali procentowej dana osoba uzyskuje wynik niższy od 100%. Omówienie wyniku, który znajduje się w raporcie daje jasne wskazówki, z którą sytuacją dana osoba ma do czynienia. Pan Adam powinien na przykład popracować nad poziomem okazywania empatii, aby zbliżyć się do poziomu oczekiwanego przez firmę i lepiej wykonywać swoje obowiązki.
Jakie są korzyści?
Podsumujmy, jakie korzyści wynikają z sytuacyjnego badania kompetencji:
- Po pierwsze opieramy się na realnych sytuacjach. Nie musimy ich interpretować, czyli zyskujemy większe prawdopodobieństwo oparcia się na bardziej jednoznacznych informacjach. Dotyczy to zarówno badanego, jak i obserwatora, który ocenia poziom kompetencji badanego.
- Po drugie – anonimowość. Obserwator nie musi obawiać się identyfikacji, dzięki czemu wyraża swoją rzeczywistą opinię.
- Po trzecie planowanie dalszych działań staje się łatwiejsze. Łatwiej zrozumieć feedback i następnie zbudować plan rozwoju.
- Po czwarte – bezdyskusyjność. Badany dostaje klarowną informację: „właśnie tak jestem postrzegany”.
Przygotowanie takiego badania jest z pewnością bardzo czasochłonne, a opisanie tak dużej ilości kejsów bardzo obszerne. Dzięki realizacji innowacyjnego projektu, pt. Agile Based Competency Management w Partnerstwie składającym się z organizacji: PROFES, e-peers, Hominem Challenge i MERIG będą mieli Państwo dostęp do kejsów opisanych przez naszych konsultantów na bazie ponad dwudziestoletniego doświadczenia w pracy doradczej. W kolejnych numerach newslettera będziemy Państwu przybliżać i wizualizować możliwości jakie stworzy badanie.
