Elastyczny grafik i zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin, ułatwiające łączenie pracy ze studiami, sprawiają, że sieci sprzedaży są jednym z najpowszechniejszych pierwszych miejsc pracy dla wielu młodych ludzi. Sklepy odzieżowe, sklepy kosmetyczne, salony oferujące elektronikę, kawiarnie, restauracje to tylko przykłady miejsc, w których zatrudnienie znajdują młode (zarówno w kwestii doświadczenia, jak i wieku) zespoły. Jakie wyzwania menedżerskie rodzi taka sytuacja?
Wyzwanie #1: Zarządzanie coraz młodszym personelem
Menedżerowie, przed którymi postawiono zadanie zarządzania młodym zespołem, bardzo często nadmiernie skupiają się na różnicach pokoleniowych. Tymczasem, bezrefleksyjne zaufanie wobec charakterystyk poszczególnych pokoleń może być pułapką i prowadzić do pewnej generalizacji. Warto więc potraktować je jako inspirację do poznania innych perspektyw niż jako sztywne wytyczne postępowania. Chcąc lepiej zrozumieć młode osoby, należy zwracać uwagę przede wszystkim na te aspekty, które w codziennej pracy mogą mieć znaczenie, jak np. styl komunikacji, sposób korzystania z nowych technologii czy czynniki motywujące.
Przykładowo, realizując projekt rozwojowy dla menedżerów jednej z największych sieci polskiej branży gastronomicznej, bazowaliśmy na charakterystyce pokolenia „C” (od angielskiego słowa „connected” – „podłączeni”) – jako szerokiej kategorii, mogącej obejmować zarówno osoby z pokolenia X, Y, jak i Z. Bazuje ona nie na dacie urodzenia, ale na tym, jak ciągły kontakt z technologią wpływa na pewne aspekty naszego życia. Przedstawiciele pokolenia „C” opisuje się jako osoby:
- otwarte na nowe rozwiązania,
- mające niekiedy trudność z koncentracją (niełatwo utrzymać je w jednym miejscu),
- niepewne wobec swojej przyszłości, a więc funkcjonujące „tu i teraz”,
- którym zależy na szczerym feedbacku,
- którym zależy na szacunku i uznaniu,
- dla których ważna jest dobra atmosfera w pracy.
Świadomość, co motywuje takich pracowników, ale i co stanowi dla nich trudność, może wesprzeć menedżera w efektywniejszym zarządzaniu swoim zespołem.
Wyzwanie #2: Wczoraj kolega – dzisiaj szef
Awans na stanowisko menedżerskie spośród członków zespołu jest powszechną praktyką, która może rodzić trudności dla zbudowania autorytetu takiej osoby. „Jeszcze wczoraj „jeden z nas”, a dziś już szef, ponad nami” – pojawienie się takiej myśli wśród pracowników, często wpływa negatywnie na chęć uznania nowej hierarchii, a tym samym zaangażowanie w realizację poleceń menedżera.
W takiej sytuacji niezwykle ważne jest wsparcie nowo mianowanego kierownika w wypracowaniu własnego autorytetu, m.in. poprzez rozwijanie jego umiejętności tworzenia wizji i strategii działania, wprowadzenia kontraktu zespołowego (określania zasad współpracy i oczekiwań wobec pracowników), prowadzenia zdrowej komunikacji w zespole, jak również komunikowania celów i przydzielania zadań.
Wyzwanie #3: Nieprzewidziane, niespodziewane wyzwania
Choć ostatnie lata obfitowały w wydarzenia, które były niespodziewane dla wszystkich sektorów rynku, to właśnie sieci sprzedaży – sklepy odzieżowe, restauracje, kawiarnie, zmagały się z jednymi z najostrzejszych restrykcji. Całkowite zamrożenie pracy punktu sprzedaży lub brak możliwości przyjmowania gości był dla wielu menedżerów najtrudniejszym sprawdzianem w ich dotychczasowej karierze.
Kiedy rzeczywistość, jaką znaliśmy do tej pory, ustępuje nieznanej „nowej normalności”, kluczowe jest przygotowanie menedżerów do pracy w tak zmiennych i trudnych do przewidzenia warunkach. Świadomość realiów świata VUCA (zmiennego, niepewnego, złożonego i niejednoznacznego), jest podstawą to tego, by utrzymać efektywność działania nawet wtedy, gdy zmiany następują szybciej niż kiedykolwiek, wpływając zarówno na biznes, jak i relacje międzyludzkie i nastroje społeczne, a przy tym towarzyszy im chaos informacyjny, utrudniający właściwe zrozumienie sytuacji.
- Zmienność wymaga konsekwencji w dążeniu do określonej wizji,
- niepewność wymaga poczucia zrozumienia i udzielania informacji zwrotnej,
- złożoność wymaga jasności,
- a niejednoznaczność wymaga zwinności.
Aby menedżer mógł wesprzeć zespół w odnalezieniu się w nowej rzeczywistości, należy najpierw pomóc mu zrozumieć i nauczyć się, jak zarządzać zmianą.
Wyzwanie #4: Odpowiedzialność za rozwój pracowników na początku ścieżki
Rozwijanie swoich pracowników jest podstawowym zadaniem i odpowiedzialnością menedżera, jednak w przypadku młodych zespołów, szczególnie nabiera to na znaczeniu. Są to bowiem ludzie na początku ścieżki zawodowej i odpowiednie wsparcie ze strony przełożonego, może pomóc im w identyfikacji najlepszego kierunku rozwoju.
W tym celu, we wspomnianym wcześniej projekcie rozwoju kompetencji menedżerskich sieci gastronomicznej, zwróciliśmy uwagę kadry kierowniczej na różnicę pomiędzy fixed mindset i growth mindset. Autorka tej koncepcji – psycholożka Carol Dweck, zweryfikowała, jak nasz sposób myślenia (mindset), wpływa na to, jak podchodzimy do realizacji zadań i własnego rozwoju. Osoby, które cechuje fixed mindset, są zorientowane na osiąganie wyników. Jeśli czegoś nie potrafią zrobić, jest to dla nich sygnał, że nie mają ku temu odpowiednich kompetencji czy wrodzonego talentu. Aby nie ujawniać tego otoczeniu, starają się stronić od wyzwań. Na drugim biegunie są osoby posiadające tak zwany growth mindset, a więc zorientowane na naukę. Każde wyzwanie, również takie z którymi nie są sobie w stanie poradzić, jest dla nich szansą na rozwój. Dostrzegają, w jakich obszarach mają pewne luki, ale nie jest to dla nich pretekstem do porzucenia zadania. Wręcz przeciwnie, będą pracować nad tym, aby wzmocnić swoje kompetencje i móc się z nim zmierzyć ponownie w przyszłości.
Nakierowanie młodych pracowników w stronę growth mindset jest działaniem menedżera, które może wspomóc ich motywację w mierzeniu się z rozwijającymi wyzwaniami i odważnym podejmowaniu decyzji.
Wyzwanie #5: Integrowanie często skrajnie różnych osobowości
By przełamywać różnice w zespole i wykorzystać je do wspólnego osiągania większej wartości, menedżer powinien zadbać o właściwą atmosferę pracy. Jednym ze sposobów na integrację różnych osobowości, którą proponujemy osobom kierującym młodymi zespołami jest budowanie kultury zaangażowania (ang. "commitment culture") – a więc kultury, która czerpie z różnorodności i wypracowuje w członkach grupy postawę ciekawości wobec perspektywy drugiej strony. Praca nad zaangażowaniem zespołu opiera się m.in. na takich działaniach jak: wzmacnianie w pracownikach przekonania wobec sensu ich pracy, pogłębianie ich świadomości wobec poostrzegania własnego miejsca w zespole, a także wspólne wypracowanie komfortowych dla wszystkich sposobów radzenia sobie z potencjalnymi trudnymi sytuacjami.
