Uspójnienie poziomu kompetencji menedżerskich kadry różnego szczebla (dyrektorów, menedżerów, team leaderów) jest o tyle trudnym wyzwaniem, że wymaga uwzględnienia nie tylko specyfiki stanowisk, ale i indywidualnych możliwości uczestników. Aby precyzyjniej zidentyfikować ich luki kompetencyjne i na tej podstawie zaprojektować działania rozwojowe, dla polskiego oddziału światowego producenta materiałów technologicznych przeprowadziliśmy badanie efektywności przywódczej Leadership Effectiveness Analysis (LEA 360).
Ujednolicenie umiejętności menedżerskich kadry zarządzającej różnego szczebla oraz wsparcie budowania kultury przywództwa w organizacji.
Badanie LEA zostało przeprowadzone w formule 360°, czyli z uwzględnieniem udziału samych uczestników Projektu, jak i ich przełożonych, współpracowników i podwładnych. Pozwoliło to uzyskać kompleksowy obraz poziomu kompetencji w takich obszarach jak m.in. tworzenie i wdrażanie wizji, osiąganie wyników czy uzyskiwanie aprobaty i zaangażowania. Każdy z uczestników przy wsparciu Trenera opracował Indywidualny Plan Rozwoju. Na podstawie raportów grupowych – w oparciu o zidentyfikowane w nich luki kompetencyjne grup docelowych projektu – zaprojektowano natomiast działania szkoleniowe i warsztatowe.
Projekt zainicjowało spotkanie wprowadzające uczestników w jego założenia. Równocześnie przeprowadzono warsztat w celu zidentyfikowania strategicznych kompetencji - kluczowych dla firmy w najbliższych latach. Zestaw ten stanowił dla uczestników badania punkt odniesienia do planowania rozwoju własnych kompetencji. Następnie Dyrektorzy, Menedżerowie i Team Leaderzy przystąpili do badania LEA wraz z przełożonymi, współpracownikami i podwładnymi w roli oceniających. Aby w pełni zrozumieć wyniki analizy i ich znaczenie dla dalszego rozwoju, przeprowadzono warsztaty dla każdej grupy docelowej projektu. Wyposażeni w wiedzę na temat uzyskanej oceny, uczestnicy wzięli udział w sesjach coachingowych, pozwalających na dookreślenie ścieżki indywidualnego rozwoju. W oparciu o wyniki raportów zbiorowych zaplanowano również szkolenia zgodne z ich potrzebami i grupową oceną 360° oraz sesje follow up. Co istotne, w drugiej części projektów zwiększono liczbę follow-upów, aby zapewnić uczestnikom więcej przestrzeń dla praktycznego treningu umiejętności. Finalnym etapem była praca zespołowa w małych, 2-3-osobowych grupach, w ramach których uczestnicy realizowali projekty na rzecz organizacji, wykorzystując przy tym pozyskaną wiedzę i umiejętności.
Oprócz realizacji dwóch nadrzędnych celów projektu: uspójnienia wiedzy i podniesienia kluczowych umiejętności kadry kierowniczej, organizacja otrzymała wartość dodaną w postaci projektów opracowanych przez uczestników na rzecz firmy. Co ciekawe, część z nich miała charakter interdyscyplinarny i dotyczyła obszarów, którymi Menedżerowie, Dyrektorzy i Team Leaderzy nie zarządzają na co dzień. Dowiodło to, że czują się na tyle pewni wiedzy i umiejętności nabytych w ramach projektu rozwojowego, że chętnie wychodzą z inicjatywą, by wykorzystać je w praktyce i udoskonalać funkcjonowanie organizacji na różnych polach.
Maryla Korczyńska, Konsultant Zarządzający PROFES
