Według raportu „Zmiany w polskim HR okiem HR-owców” zespołu Pracuj Ventures, Pracuj.pl i Great Digital (2023), aż 46% organizacji zapytanych o obszar szkoleń i rozwoju, przyznaje, że „kładzie nacisk na samodzielność i inicjatywę pracowników” w tym zakresie[1]. Czy oddanie sterów pracownikom ma sens? Jaką rolę powinien odgrywać w tym układzie menedżer?

O odpowiedzialności za rozwój kompetencji zespołu rozmawiają Maryla Korczyńska, Konsultantka Zarządzająca i Artur Olszewski, Prezes Zarządu PROFES.

Maryla Korczyńska: Zacznijmy od podstawowego pytania: kto powinien odpowiadać za rozwój pracownika? Czy inspirowanie działań rozwojowych jest rolą menedżera czy powinno być inicjatywą podwładnego?

Artur Olszewski: To pytanie, na które nie ma jednoznacznej odpowiedzi, ponieważ wszystko zależy od kontekstu, w jakim funkcjonuje organizacja, relacji między menedżerem a zespołem oraz wartości i zasad panujących w firmie. Bazując na doświadczeniach różnych organizacji, odniosę się jednak do dwóch powtarzających się obserwacji.

Po pierwsze, zdecydowana większość pracowników nie postrzega rozwoju jako czegoś, co leży w ich obszarze oddziaływania. Często natomiast temat ten budzi w nich frustrację. Słychać to np. w trakcie rozmów rekrutacyjnych, kiedy kandydaci przywołują „brak możliwości rozwoju” jako powód odejścia z poprzedniej firmy. Kwestia podnoszenia kompetencji nie jest zaopiekowana od strony pracownika, bo sam nie ma poczucia, że powinien być za to odpowiedzialny lub w organizacji nikt nigdy czegoś takiego od niego nie oczekiwał. Powszechnie panuje przekonanie, że to firma jest odpowiedzialna za rozwój. Pracownicy pozostają w tym temacie bierni, o ile się ich do tego nie zaprosi.

Z drugiej strony, menedżerowie też często „umywają ręce”, przeświadczeni, że jest to temat, którym powinien zająć się HR. W ich przekonaniu odpowiedzialnością działu HR jest zadbać o to, żeby osoby pracujące w poszczególnych zespołach były wyposażone we właściwe umiejętności. Tym samym menedżerowie nie traktują rozwoju jako swojego obszaru oddziaływania, który w dłuższej perspektywie może pozytywnie wpłynąć na motywację i efektywność podwładnych. Dla nich ważne jest „tu i teraz”.

Temat inicjowania rozwoju tkwi więc poniekąd w „szarym polu” organizacji. Werbalnie jest ważnym elementem dla wszystkich, a w rzeczywistości traktowane jest jak „niechciane dziecko”.

Skoro pracownicy deklarują, że możliwość rozwoju jest dla nich tak ważna, dlaczego sami o niego nie zadbają?

Blokują ich różne bariery, np.:

  • nie wiedzą, że mają o to zadbać
  • uważają, że zwrócenie się do przełożonego będzie źle postrzegane („Muszę się przyznać, że czegoś nie wiem, nie potrafię”),
  • uważają, że to przełożony powinien dostrzec ich i zaproponować działanie rozwojowe,
  • wiedzą, że to kosztuje, więc czują barierę mentalną, by poprosić o taką inwestycję,
  • mają obawy, że po zakończeniu działań rozwojowych pojawią się wobec nich dodatkowe oczekiwania,
  • nie ma ustalonych reguł w tym obszarze, a w związku z tym brakuje im poczucia bezpieczeństwa.

Z tego wynika, że jest to prawdopodobnie pokłosie relacji podwładnych z menedżerem.

Jest to skutek ułożenia relacji między przełożonymi a podwładnymi i wejścia w pewne role.

Wracając jeszcze do tematu inicjatywy pracowników, są oni często niewolnikami bezsensowych czynności, które wykonują, bo je wykonywali „od zawsze”, bo myślą, że tego się od nich oczekuje, bo nie szukają nowych, efektywniejszych, mądrzejszych, szybszych, mniej uciążliwych sposobów pracy, trzymają się utartego miejsca. Są to rzeczy, które mogłyby być udoskonalone, gdyby jasno zakomunikować „takie działanie nie ma już sensu, można by to zrobić inaczej”. Trudno jednak wykształcić takie podejście w relacji między przełożonym a pracownikiem.

A do tego opór przed zmianą…

Oczywiście, nakłada się na to trudność w przechodzeniu przez zmianę, nie mniej jednak jest to pewnego rodzaju rozwój, który może zostać zainicjowany przez pracownika, a który dotyka nie tylko jego samego i jego stanowiska, ale i procesów czy rzeczywistości całej organizacji. Być może, by wykonywać pracę inaczej, pracownik będzie potrzebował nowych umiejętności, dodatkowej wiedzy – to jest dobry pretekst, by porozmawiać o tym z przełożonym.

Być może jest też tak, że część oczekiwań menedżerów pozostaje w sferze niewerbalnej lub niedostatecznie sprecyzowanej. Menedżer oczekuje, by pracownik przychodził z inicjatywą rozwojową, ale nigdy nie zakomunikował tego wprost. Gdy zasady nie są powszechnie znane, sytuacja, w której ktoś odważy się na taki krok i otrzyma zgodę przełożonego, dla reszty zespołu może być demotywująca.

Fakt, że rozwój leży w „szarym polu” jest też dla wielu menedżerów wygodny – bo to ich zwalnia z myślenia i odpowiedzialności za rozwój pracowników.

Każda tego typu sprawa jest zadaniem do wykonania, które zabiera pewne zasoby. W związku z tym, jeśli nie generuje w danym momencie kryzysu, to pozostaje w kategorii ważne/ niepilne.

No dobrze, wiemy już jak jest. A jak powinno być?

Istnieją różnego rodzaju elementy, determinujące stronę, która powinna zainicjować rozwój.

Jeżeli podczas pracy nad strategią, organizacja dochodzi do wniosku, że skręca 15 stopni w prawo i to będzie wymagało przeorientowania procesów, zmiany produktów, otwarcia lub zamknięcia pewnych obszarów w firmie, a przy tym dostarczenia nowych kompetencji, to właśnie organizacja i jej menedżerowie powinni o nie zadbać. W takim przypadku pozostawienie kwestii rozwoju w inicjatywie pracownika byłoby wobec niego nie fair.

Dodałabym do tego kwestię myślenia strategicznego menedżera. Patrząc przyszłościowo na swój obszar, warto, aby skupił się na rozwoju kompetencji, które będą potrzebne w perspektywie kolejnych lat. W takim przypadku, inicjatywa również powinna być po jego stronie.

Inna sprawa dotyczy rozwoju indywidualnego, postrzeganego z punktu widzenia potrzeb pracownika. W takiej sytuacji, to podwładny powinien zakomunikować swoje potrzeby przełożonemu i rozpocząć w ten sposób rozmowę o rozwoju. Aby taki schemat miał szansę zafunkcjonować powinny być stworzone pewne ramy: pracownicy muszą wiedzieć, że mogą skorzystać z takiej możliwości oraz jaką pulę środków mają do wykorzystania w ciągu roku.

Nie oznacza to jednak całkowitego wyłączenia menedżera z procesu rozwoju. Przełożony obserwuje swoich pracowników, widzi u nich pewne niedostatki, utrudniające efektywniejszą pracę. Powinien na tej podstawie inspirować rozwój i rekomendować pracownikom pewne kierunki.

Dokładnie tak.

Według raportu „Zmiany w polskim HR okiem HR-owców”, 42% badanych organizacji deklaruje „zwiększanie roli liderów w rozwoju pracownika i zapewnienie pracownikowi doradztwa ze strony przełożonego”[2].

Tymczasem, menedżerom nierzadko zdarza się uciekać od takiej odpowiedzialności z jednego, konkretnego powodu. Co, jeśli zainwestuję w pracownika, a on pomyśli o zmianie obszaru i ode mnie odejdzie?

W „szarej rzeczywistości” funkcjonujemy w silosach, zgodnie z planami działu, tu i teraz. To jasne, że w takim przypadku ta życzliwość menedżera wobec zmiany obszaru przez pracownika jest rzadka.

Jako menedżer, postrzegam moje zadania i mój zespół za najważniejsze. To naturalne, że mam wobec tego opór. Musze jednak wykonać pewien wysiłek, by zrozumieć, że z niewolnika nie ma pracownika. Może się okazać, że jeśli nie wesprę podwładnego w przejściu na stanowisko, które lepiej odpowiada jego potrzebom i oczekiwaniom, to zaraz go stracimy – ja i organizacja. Bo zdecyduje się przejść do innej firmy, która umożliwi mu pracę w interesującym go obszarze.

To jest też pokłosie niespójności w kryteriach oceny menedżera. Z jednej strony wymagamy od niego myślenia strategicznego, nakierowanego na rozwój jego działu i całej organizacji, a z drugiej strony rozlicza się go z tego, co tu i teraz. Kto w Polsce rozlicza menedżerów z liczby pracowników, jaką udało mu się wypromować i przygotować do awansu? Każdy myśli więc w kategoriach swoich interesów.

W organizacji powinien być pewien ogólny kierunek zmiany, zgodny z celami strategicznymi firmy i tym, gdzie chce być za 3-5 lat, wspierany działaniami rozwojowymi organizowanymi centralnie. Obok tego - katalog szkoleń do wyboru zgodnie z indywidualnymi potrzebami pracownika. Jeśli katalog uniwersalnych szkoleń zastępuje celowane działania, może to mieć niską efektywność.

Z jednej strony mamy więc konieczność zmiany sposobu myślenia menedżerów – tak, aby czuli, że są odpowiedzialni za rozwój swoich ludzi i tę odpowiedzialność przyjęli. Z drugiej strony, konieczność wdrożenia mechanizmów, dzięki którym pracownicy nie będą bali się wyjść z inicjatywą w kwestii własnych, indywidualnych potrzeb rozwojowych. Wszystko to, o czym rozmawiamy, nie będzie miało jednak prawa zafunkcjonować, jeśli nie zaangażują się w to osoby decyzyjne, a więc zarząd.

Tak, to jest pewne wyzwanie dla całej organizacji i wysiłek, jaki należy podjąć. Kwestia rozwoju nie jest projektem do wykonania. To bardziej coś, co jawi nam się na horyzoncie i trzeba ku niemu zmierzać, a przy tym stale korygować kierunek zgodnie z objętą strategią firmy. Rozwijanie kompetencji to zadanie, które tak naprawdę nigdy się nie kończy.

Źródła:

[1] „Zmiany w polskim HR okiem HR-owców” Raport z badania Pracuj Ventures, Pracuj.pl & Great Digital, 2023

[2] Tamże