Dyrektorzy, członkowie zarządów, prezesi i właściciele niosą na sobie ogromną odpowiedzialność kreowania kultury zarządzania w organizacji. Sposób, w jaki funkcjonują, wpływa na sposób, w jaki funkcjonuje cała firma – od podległych im menedżerów aż do młodszego specjalisty czy stażysty. Jak pomóc im w realizacji tego wyzwania? Sprawdź listę 19 kompetencji, które warto uwzględnić w projekcie rozwojowym dla Top Managementu.
Komunikowanie do różnych gremiów
Dlaczego warto? W natłoku zajęć Top Management ma często tendencję do ograniczania komunikacji do zbędnego minimum. Spotkania z pracownikami są krótkie, zadaniowe, a zamiast rozbudowanych wypowiedzi – serwują otoczeniu skróty myślowe. Tymczasem, biorąc pod uwagę zróżnicowane gremium, z którym komunikują się prezesi/ członkowie zarządu (obejmujące m.in. radę nadzorczą, inwestorów, kadrę dyrektorską, kadrę menedżerską, pracowników, kontrahentów, klientów, media, przedstawicieli władz samorządowych, itp.), efektywna komunikacja będzie istotna dla uzyskiwania aprobaty różnych grup interesariuszy. Zwiększy także szanse powodzenia inicjowanych przez nich przedsięwzięć.
Wyjaśnianie pracownikom różnych kwestii
Dlaczego warto? Choć ta kompetencja jest bliska omawianej wcześniej umiejętności komunikowania do różnych gremiów, chcemy skupić się w tym przypadku na konkretnej sytuacji. Na poziomie Top Managementu często funkcjonuje przekonanie, że wszyscy pracownicy firmy bardzo dobrze znają strategię firmy i wiedzą, co robić, aby wcielać jej założenia w życie. Tymczasem, jak potwierdzają także nasze doświadczenia, strategię firmy dobrze rozumieją zwykle tylko jej twórcy. Inni pracownicy – o ile nie zostało im to właściwie zakomunikowane, wyjaśnione, jak również nie dano przestrzeni na zadawanie pytań i doprecyzowanie, mają jedynie mgliste wyobrażenia, w którym kierunku zmierza firma. To właśnie rolą i odpowiedzialnością Top Managementu jest takie przedstawienie strategii, by była ona zrozumiała dla wszystkich – a umiejętność wyjaśniania pracownikom różnych kwestii będzie do tego niezbędna.
Udzielanie i przyjmowanie feedbacku
Dlaczego warto? Zdarza się, że na drodze do udzielania feedbacku przez Top Management stoją ich przekonania, że skoro otaczają się ludźmi na wysokich stanowiskach i rozwiniętych kompetencjach, to informacja zwrotna nie jest potrzebna, bo przecież wszyscy doskonale wiedzą, czy dobrze pracują. Takie przeświadczenie jest z gruntu niewłaściwe i może przyczynić się do kaskadowania złych nawyków niżej – menedżerowie, którzy nie uzyskują od swoich przełożonych feedbacku, nie będą udzielali go swoim podwładnym.
Z drugiej zaś strony, Top Management może mieć też trudność w przyjmowaniu feedbacku od innych. W firmie zwykle jest niewiele osób, które z własnej inicjatywy udzielą im informacji zwrotnej. Wskazanie przedstawicielowi wyższej kadry zarządzającej jego luk kompetencyjnych wymagać będzie dużej odwagi. Stąd ważne jest, aby prezesi, członkowie zarządu czy dyrektorzy sami potrafili poprosić o feedback, pozostając otwartymi wobec tego, co usłyszą.
Empatia i jej rola w zarządzaniu, rozwijanie inteligencji emocjonalnej
Dlaczego warto? Specyficzne dla wysokich stanowisk zarządczych, obciążanych wieloma odpowiedzialnościami i trudnymi decyzjami, jest ścisłe nastawienie na biznes oraz zadaniowe podejście do problemów i wyzwań. Dążąc do realizacji celów, w mniejszym stopniu skupiają się na ludziach, ich potrzebach i oczekiwaniach, postrzegając te aspekty jako mniej ważne względem wyników i efektów, jakie należy wypracować. Rozwijanie empatii i inteligencji emocjonalnej Top Managementu to więc w dużej mierze praca na ich przekonaniach (np. „nie będę niańczył pracowników, nie płacę im za to”) i uświadomienie, jakie korzyści dla stabilności biznesu, obniżenia rotacji czy utrzymania motywacji zespołu, niesie z sobą środowisko pracy bazujące na poczuciu bezpieczeństwa psychicznego pracowników.
Budowanie wiarygodności i osobistego autorytetu, niewynikającego ze stanowiska
Dlaczego warto? Oczywiste jest, że wysokie stanowisko zarządcze – prezesa czy dyrektora, niemal z definicji wzbudza respekt podwładnych. Mówimy w tym przypadku o autorytecie formalnym, który ma swoje źródło we władzy i jest zdobywany wraz z pozycją w strukturze danej organizacji. Jednak to, co istotne w przypadku top managementu to zdobycie także autorytetu nieformalnego, a więc takiego, który menedżer sam musi sobie wypracować. To właśnie ten rodzaj autorytetu decyduje o tym, czy zespół będzie za nim podążał, mając zaufanie wobec jego wiedzy, kompetencji, ale i wartości, jakimi kieruje się w życiu. Stojący na czele organizacji Top Management, podejmując strategiczne decyzje i wskazując kierunek działania pracownikom firmy, tym bardziej powinien wzmacniać w ten sposób swoją rolę przywódczą.
Zarządzanie zmianą
Dlaczego warto? Jak wynika z 27. edycji badania CEO Survey, przeprowadzonego przez PwC, co drugi polski prezes (55%) wątpi, że obecna ścieżka rozwoju ich firm zapewni im rentowność przez okres następnych 10 lat [1]. Aby było to możliwe, konieczne jest przeprowadzenie gruntownej transformacji. I bez tak radykalnych kroków prowadzenie organizacji niesie ze sobą konieczność mierzenia się z nieustannymi zmianami rynkowymi, technologicznymi, klimatycznymi i ich konsekwencjami. Umiejętność zarządzania zmianą i efektywnego przeprowadzenia przez nią zespołu wydaje się w tej sytuacji obowiązkową kompetencją.
Inne kompetencje
Inne kompetencje, które warto uwzględnić w rozwoju top managementu to m.in.:
- Przekazywanie i argumentowanie decyzji
- Korzystanie z potencjału pracowników
- Zarządzanie zespołami wielopokoleniowymi
- Zarządzanie w stylu coachingowym
- Zarządzanie zespołami wielopokoleniowymi
- Motywowanie niefinansowe
- Skuteczne powierzanie odpowiedzialności podwładnym
- Inspirowanie pracowników
- Odwaga menedżerska
- Prezentowanie publiczne
- Wellbeing własny i pracowników
- Budowanie własnej odporności psychicznej
- Krytyczne myślenie
Źródło:
[1] 27. badanie CEO Survey, PwC, 2024
