Co daje ten etap? Pozwala spojrzeć na proces sprzedaży z perspektywy klienta oraz ocenić jakość jego doświadczeń i poziom wysiłku, jaki musi ponieść w kontakcie z Twoją firmą
Forma: audyt realizowany przez konsultanta wcielającego się w rolę klienta, przechodzącego przez poszczególne etapy Customer Journey i punkty styku z firmą (np. mail, telefon, wizyta w punkcie sprzedaży)
* etap adekwatny w badaniu sprzedaży B2C
Co daje ten etap? Pozwala ocenić efektywność sprzedaży i funkcjonowania działu poprzez analizę kluczowych obszarów i odpowiedzialności kierownika (w tym m.in. zarządzanie ludźmi, zarządzanie sprzedażą, zarządzanie doświadczeniem klienta) i zderzyć perspektywy trzech różnych grup interesariuszy
Forma: całodniowa diagnostyka sprzedaży prowadzona w ramach spotkań konsultanta z menedżerem działu sprzedaży, osobami zarządzającymi (np. przedstawiciel zarządu, dyrektor regionalny, dyrektor sprzedaży) oraz podwładnymi
Co daje ten etap? Pozwala właściwie zrozumieć wnioski z przeprowadzonego badania efektywności sprzedaży i wdrażać adekwatne zmiany na bazie zaproponowanych przez konsultanta rekomendacji rozwojowych dotyczących każdego obszaru, jaki jest badany
Forma: prezentacja i interpretacja raportu z przeprowadzonej diagnostyki sprzedaży wraz z rekomendacjami rozwojowymi dotyczącymi m.in. kompetencji, elementów procesu, wdrożenia narzędzi
Przykład: Analizując prowadzone przez kierownika spotkania z zespołem, konsultant zauważył, że choć odbywają się one cyklicznie i poruszają temat realizacji celów, mają dość pobieżny charakter. Menedżer stawia cele sprzedażowe swoim pracownikom, jednak nie uwzględnia celów związanych z wysokością marży czy sprzedażą finansowania. Wskazuje odchylenia od planu, ale nie poświęca czasu na szukanie ich przyczyn i postawienie zadań, których realizacja doprowadziłaby do poprawy wyników.
W efekcie, konsultant zarekomendował działania rozwojowe, których celem będzie praca nad umiejętnością zarządzania w oparciu o dane, bieżącą analizę wyników i aktywną pracę z handlowcami na rzecz zwiększenia sprzedaży.
Przykład: W ramach badania, konsultant odkrył, że kierownik punktu sprzedaży nie cieszy się szacunkiem pracowników. Argumentowali to faktem, że menedżer pytany o zgodę na udzielenie rabatu klientowi, nie udziela wiążących odpowiedzi, przez co utrudnia złożenie oferty, która mogłaby zwiększyć szanse handlowca na finalizację transakcji. W efekcie, pracownicy byli sfrustrowani i zdemotywowani. Rozmowy z każdą ze stron wykazały, że nie jest to kwestia kompetencji kierownika, ale jego słabego umocowania w strukturze organizacji. Nie mógł on samodzielnie podjąć decyzji, ale musiał każdorazowo pytać o zdanie dyrektora punktu. Ten zaś, na pytanie dlaczego proces jest ułożony w ten sposób, odpowiedział „zawsze tak było”.
Rolą konsultanta było nie tylko zidentyfikowanie tej sytuacji, ale i pokazanie wszystkim zainteresowanym, jak negatywnie przekłada się ona na funkcjonowanie działu sprzedaży oraz zaproponowanie, jak przywrócić kierownikowi pełen zakres odpowiedzialności.
Dołącz do grona firm, które mieliśmy przyjemność wspierać w obszarze sprzedaży i obsługi klienta:
