"Okropną rzeczą jest obejrzeć się za siebie, gdy próbuje się dowodzić – i nie zobaczyć tam nikogo" – to słowa Roosevelt’a. Kiedy przywódca może się tak poczuć? Na końcowym etapie wdrażania zmiany. Wszystko doskonale zaplanowane, zakomunikowane, zorganizowane. Ba! Już nawet przeprowadzone! Skąd zatem to uczucie porażki? Czy możliwe jest przeprowadzenie pracowników do nowego porządku w poczuciu triumfu obydwu stron?

Częstą przyczyną porażki przywódcy jest mała, ale istotna różnica pomiędzy słowami zmiana a transformacja. Menedżerowie zwykle koncentrują się na rezultacie, jaki ma przynieść zmiana. Jednak aby zmiana się urzeczywistniła musi nastąpić moment bardziej psychologiczny, czyli moment przejścia – ze starych nawyków do nowych (w końcu właśnie o to najczęściej chodzi przy zmianie). Transformacja ta polega na porzuceniu starej rzeczywistości, zakończeniu czegoś ważnego, w czym funkcjonowano do tej pory, na rzecz tego nowego – nowego początku.

Dlaczego menedżerowie koncentrują się na zmianie, a nie na przejściu pracowników przez transformację? Pracownicy sami ją przejdą? Pewnie tak. Niektórzy sobie poradzą. Kto policzy koszt emocjonalny jaki poniósł pracownik? Raczej nikt. Jedno jest pewne – na pewno ktoś policzy koszty zmiany, jeśli nie przyniesie ona wymiernych, oczekiwanych efektów. Jeśli pracownicy nie dojdą do nowego początku, będzie wyglądało to tak, jakby ktoś planował wielką organizacyjną zmianę, efektem której są tylko poprzestawiane krzesła.

Zarządzanie przejściem - czy to możliwe?

William Bridges w książce „Zarządzanie Zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych” proponuje, aby wspomagać proces przejścia i to bardzo intensywnie. Dla ułatwienia wskazuje trzy fazy, wymagające od menedżera zupełnie innych zachowań:

  • faza końca, straty, rezygnacji,
  • strefa neutralna,
  • nowy początek.

Faza końca jest najtrudniejsza. Nie będzie przesadą jeśli porównamy ją do momentu, kiedy tracimy bliską osobę. Czujemy wówczas smutek, ból, rozpacz, zagubienie, strach. Właśnie takie emocje mogą towarzyszyć fazie końca. Przesada? A kto to może ocenić?

Zamiast skupiać się na ocenie, należy w pierwszej kolejności zrozumieć straty, dokładnie je określić. Następnie zaakceptować fakt, że mogą one być rzeczywiste i bardzo subiektywne – tak jak i nasz, menedżerski, punkt widzenia. Dzięki temu będziemy mogli ze zrozumieniem i otwarcie uznać te straty i nie być zaskoczonymi przesadną w pierwszej ocenie reakcją.

Ważną kwestią w tej fazie jest zrekompensowanie strat. Nawet symboliczne poczucie zysku będzie dla pracownika znaczące.

Warto również pamiętać o systematycznym informowaniu o zmianach, w tym o zakończeniu poszczególnych etapów. Pracownik musi wiedzieć, kiedy zmiana dobiega końca. Należy unikać mówienia o przeszłości z dezaprobatą lub bez szacunku. Pracownicy silnie się z przeszłością utożsamiają, wspominają minione sukcesy i pokonane trudności, warto więc na podwalinach doświadczeń z przeszłości budować nowe oraz pokazać podwładnym kontynuację. To nie tylko motywuje, ale też pozwala pracownikom silnie zidentyfikować się z tym, co nowe. I nie chodzi o to, aby przeciągać ten okres w nieskończoność! Przychodzi moment, kiedy ten okres musi być zakończony i ważne, aby to również zaplanować.

Pustka pełna nadziei

Strefa neutralna to pustka. To czas, w którym pracownicy ani nie tkwią w starym porządku, ani nie tworzą jeszcze nowego. Wydaje się, że wszystko jest nie tak, jak być powinno i że nie można nad niczym zapanować. Wszyscy to czują. Pracownicy są przerażeni sytuacją, wątpią we własne siły, coraz częściej chorują, co zmniejsza frekwencję w firmie. Niektórzy pośpiesznie rozsyłają CV do innych firm. Ich motywacja w widoczny sposób maleje – głównie z powodu tego, że cała energia skierowana jest na zmaganie się z trudnościami. Tracą wiarę w przyszłość organizacji. Niektórzy próbują rwać do przodu. Inni się cofają. Jeśli do tej pory w organizacji funkcjonowała zespołowość, to w strefie neutralnej przestała.

Wiele organizacji nie potrafi się podźwignąć i przejść do kolejnej fazy. Dlaczego? Ponieważ osłabiona nie potrafi obronić ataku z zewnątrz. Przemęczenie i poczucie żalu u większości pracowników sprawia, że nie chcą oni walczyć, albo nawet stają się potajemnymi sabotażystami. Co można zrobić na tym etapie?

Na pewno powalczyć o zespołowość i wesprzeć organizację pracy. Jeśli opracowane systemy jeszcze nie działają, należy wprowadzić wariant tymczasowy, który ułatwi ludziom codzienne funkcjonowanie.

I bardzo ważne! Menedżerowie wyższego szczebla powinni pamiętać, że informacje, które otrzymują są zawsze filtrowane, interpretowane, a niektóre nawet zatrzymywane. W jaki sposób mogą sprawdzić wpływ podejmowanych przez siebie decyzji? Najłatwiej, tworząc zespół do monitorowania takiej transformacji, złożony z różnych stanowisk. Zespół ten nie podejmuje decyzji, nie doradza, nie ocenia. Jest odpowiedzialny za zbieranie opinii i kompletowanie danych. Ułatwia też przepływ komunikacji w obu kierunkach.

Oprócz wielu trudności, strefa neutralna niesie z sobą również mały promyk nadziei. To odpowiedni moment na tworzenie innowacyjnych rozwiązań, oraz zachęcanie ludzi do szukania nowych sposobów działania. Wcześniej kreatywność była naturalnie blokowana przez rutynę. Teraz można ją uwolnić i dołożyć wszelkich starań, by zaangażować ludzi w nowe rozwiązania – niech sami szukają drogi do fazy trzeciej, jaką jest nowy początek.

Najpierw obraz, później plan

Kiedy już wiadomo, że pracownicy są gotowi, przychodzi czas na przedstawienie i wyjaśnienie celu zmiany (nawet, jeśli było to zakomunikowane w pierwszym etapie). Menedżer musi być pewien, że cel jest nadal jasny i zrozumiały.

Wydaje się, że jest to krok wstecz, jednak we wcześniejszych etapach cel mógł zniknąć z horyzontu. Co więcej, idea zmiany na tym etapie może odbiegać od tej zakomunikowanej na początku procesu.

Cel musi być klarowny i bardzo konkretny. Ludzie muszą silnie utożsamiać się z nowym kierunkiem. Dlatego warto stworzyć obraz tego celu. Niech ludzie wyraźnie zobaczą, jak ma wyglądać przyszłość; jak będą wykonywali swoją pracę; jakiej różnicy doświadczą. To obraz nowego porządku. Od obrazu już tylko jeden krok do stworzenia konkretnego planu, który pomoże ludziom w transformacji poprzez szkolenia, cykliczną informację i inne niezbędne działania. Taki plan rozpoczyna się od rezultatu – naszego obrazu – i cofa się aż do momentu stwarzania warunków do jego osiągnięcia. Wydaje się to nielogiczne, bo przecież plan już dawno powinien być realizowany. Jednak to plan nastawiony na jednostkę, a nie zmianę. Opiera się on na zasadniczych pytaniach: czego jeszcze nie potrafimy, żeby dojść tam, gdzie chcemy? Co jeszcze powinniśmy udoskonalić?

Plan ten uwzględnia również przypisanie konkretnych ról konkretnym osobom. Każdy powinien wiedzieć, jaką rolę odgrywa w zmianie. A kiedy plan się realizuje, ważna jest konsekwencja w działaniu i zapewnienie szybkich sukcesów – nawet nieduże pozwolą sukcesywnie wpływać na odbudowanie poczucia wiary w siebie.

Kiedy uda się dotrzeć do nowego lądu, świętuj z ludźmi. Przebyta droga była długa i żmudna, ale nowy ląd wygląda obiecująco.

Źródło:

Analiza podejścia do zmiany Williama Bridgesa, opisana w książce pt. „Zarządzanie Zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych?”, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, 2008