To rzecz ludzka, że funkcjonując w grupie, pewne osoby doceniamy i lubimy bardziej, a inne mniej. Nie inaczej jest w przypadku zarządzania zespołem i sympatii menedżera wobec jego pracowników. To, co jednak różni sytuacje prywatne od zawodowych, to odpowiedzialność menedżera za niedopuszczenie do tego, by jego subiektywne odczucia na temat danej osoby, przenikały do sposobu, w jaki ją traktuje. Pierwszym krokiem do poradzenia sobie z taką niechęcią jest trafne zdiagnozowanie jej przyczyn.
Zespół pracowników to często zbiór zróżnicowanych temperamentów, osobowości, stylów komunikacji, predyspozycji i nawyków. Nie ma w tym nic dziwnego, że menedżer w swojej codziennej pracy bierze te różnice pod uwagę. Osoba o wyższych kompetencjach może dostać inne zadanie, niż ktoś, kogo umiejętności w tym obszarze są na niższym poziomie. Pracownikowi o mocno analitycznej osobowości, który potrzebuje kilka razy upewnić się, zanim podejmie działanie, menedżer może poświęcić więcej czasu na rozmowę, niż komuś, kto od razu entuzjastycznie pochodzi do zadania.
Sympatie i antypatie w pracy menedżera
Z powodu tych różnic, menedżer będzie naturalnie odczuwał większą sympatię wobec osób, których styl bycia, komunikowania się, reagowania będzie mu bliższy. Niezwykle ważne jest jednak, aby „wyłączyć” te emocje, szczególnie w relacji z pracownikiem, do którego czuje niechęć. Jeśli bowiem menedżer nie potrafi ukryć swoich antypatii, przekładać się to może na bardzo konkretne zachowania: daje odczuć pracownikowi, że nie szanuje jego zdania, nie bierze go pod uwagę czy też – w zupełnie skrajnych przypadkach – nie pozwala mu się wypowiedzieć lub kieruje złośliwości pod jego adresem.
Takie reakcje są niedopuszczalne, a ich konsekwencje mogą dotykać nie tylko danego pracownika i menedżera, ale również cały zespół czy organizację. Aby właściwie podejść do tej trudnej sytuacji, należy przede wszystkim zrozumieć, skąd może brać się taka niechęć. Ta wiedza będzie niezbędna do tego, by zastanowić się w następnych krokach, jak ten problem rozwiązać.
Racjonalne przyczyny niechęci menedżera wobec pracownika
Powodem niechęci może być nawarstwienie się różnych, niewłaściwych zachowań pracownika, które nie zostały obsłużone przez menedżera w odpowiednim momencie, a więc tuż po ich wystąpieniu, np.:
- pracownik notorycznie spóźnia się 10-15 minut do pracy („…ale nie chcę robić mu wyrzutu, bo dobrze wykonuje swoje zadania”),
- pracownik przerywa wypowiedzi innych i narzuca im swoje pomysły („…ale nic mu nie powiem, bo jest bardzo kreatywny i jako jedyny w zespole myśli nieszablonowo”),
- pracownik pozwala sobie sporadycznie na uszczypliwe komentarze wobec innych („…no ale przynosi firmie największą sprzedaż, więc wiadomo”).
Można to porównać do sytuacji prywatnej, kiedy ktoś zachował się wobec nas niewłaściwie, spowodowało to nasz dyskomfort, ale nie zostało przez nas wypowiedziane. Kierujemy się dalej myśleniem życzeniowym: „dziś mnie zraniła, ale mam nadzieję, że następnym razem już tak nie postąpi”. Jeśli jednak ta osoba nie ma świadomości, że zrobiła nam coś przykrego, nie ma jednocześnie szansy na skorygowanie swojego zachowania. Być może dalej będzie postępowała w ten sam sposób, a my dalej będziemy skrzętnie gromadzić to w pamięci, uznając za działania przeciwko nam. W końcu dojdziemy do momentu, w którym frustracja będzie tak duża, że wybuchniemy – a reakcja stanie się całkowicie nieadekwatna do sytuacji.
Innymi słowy, niechęć wywołana przez racjonalne przyczyny jest najczęściej pokłosiem braku feedbacku i bieżącej rozmowy, która rozładowałaby napięcia oraz pozwalała wypowiedzieć obiekcje i zastrzeżenia wobec drugiej strony.
Nieracjonalne przyczyny niechęci menedżera wobec pracownika
Niechęć powodować może także specyficzny sposób komunikacji, nawyk, maniera pracownika, która nie jest w żadnym stopniu błędem wpływającym negatywnie na pracę czy niewłaściwym zachowaniem, ale menedżer osobiście tego lubi. Mówimy tu np. o:
- wielokrotnym powtarzaniu tego samego słowa lub zwrotu w wypowiedzi („Jak z nim rozmawiam, to denerwuje mnie, że w krótkiej wypowiedzi potrafi 15 razy powtórzyć „w ogóle”),
- zabawie długopisem podczas rozmowy („Ewidentnie mnie nie słucha, nudzi go rozmowa ze mną?!”),
- uciekaniu wzrokiem, patrzeniu w okno podczas rozmowy („Na pewno ma coś do ukrycia, to widać!”)
- specyficznej modulacji głosu czy charakterystycznym śmiechu („Ten śmiech za każdym razem doprowadza mnie do szału”).
O ile w prywatnych sytuacjach najprostszym rozwiązaniem jest niewchodzenie z taką osobą w interakcję, w środowisku zawodowym, a w szczególności w relacji przełożony-podwładny, jest to niemożliwe. Odpowiedzialnością menedżera jest zapanować nad swoją irytacją wywołaną konkretnym zachowaniem pracownika. Niestety jednak, choć podwładny nie ponosi w tym żadnej winy, to właśnie on jest najczęściej obciążany problemem swojego przełożonego. Uświadomienie przez menedżera istnienia tego rodzaju niechęci jest więc bardzo ważne – w przeciwnym razie może być przyczyną niesprawiedliwych sytuacji.
Nadwrażliwość jako przyczyna niechęci menedżera wobec pracownika
Warto rozpatrzyć jeszcze jedną – najbardziej ekstremalną sytuację, w której niechęć może brać się z nadwrażliwości menedżera. Pewne zachowania, które według innych osób z otoczenia nie odbiegają od normy i nie zwróciłyby ich uwagi, przez menedżera mogą być:
- wyolbrzymiane („Jego spóźnienie to jasny sygnał, że nie ma absolutnie żadnego szacunku wobec mnie i całego zespołu”),
- źle interpretowane („Publicznie nie zgodził się z moim pomysłem. Ewidentnie chce mnie wygryźć ze stanowiska”),
- wzmacniane dodatkowymi domysłami („Skoro nie ukończył tego zadania na czas, to może próbuje sabotować projekt?”).
Kluczowa w tym przypadku jest przede wszystkim interwencja otoczenia i skierowanie do menedżera jasnego komunikatu: „Ja tego nie zauważyłam”, „Ja tak nie uważam”, Nie wydaje mi się, aby ta osoba miała złe intencje. Ja to odbieram inaczej niż Ty” czy zapytanie: „Z jakiego powodu tak to zinterpretowałeś?”. Mogą to wypowiedzieć inni członkowie zespołu, w szczególności tacy, którzy są najbardziej doświadczeni, kompetentni i mają w sobie więcej odwagi, by zareagować. W sytuacji, gdy dystans pomiędzy menedżerem a pracownikami jest duży – może to zrobić inny menedżer, który jest świadkiem takiej sytuacji.
Niechęć w środowisku zawodowym jest trudną sytuacją dla każdej ze stron tej relacji. Co jednak ważne, nie jest to sytuacja bez wyjścia. Istnieją konkretne działania, które może podjąć menedżer – aby poprawić relacje z podwładnym, jak i pracownik – jeśli zostały naruszone pewne granice i jego poczucie bezpieczeństwa.
Sprawdź kolejne artykuły z cyklu "Niechęć menedżera do pracownika":
