Publiczne zawstydzenie, zdyskredytowanie opinii, nieudzielenie głosu w dyskusji czy wreszcie mobbing… Kiedy subiektywne odczucia menedżera na temat podwładnego zaczynają się odzwierciedlać w zachowaniach czy konkretnym sposobie traktowania, ma to destrukcyjny wpływ nie tylko na pracownika, ale i cały zespół. Co może zrobić menedżer, by przepracować swoją niechęć i naprawić wywołane przez nią błędy?
Jawne okazywanie niechęci przez przełożonego to sytuacja wysoce nieprofesjonalna, a jednocześnie niezwykle trudna dla pracownika i jego otoczenia. Choć nie zawsze takie zachowanie będzie wynikało ze złych intencji, a np. z cholerycznego temperamentu czy nawarstwiających się obiekcji, menedżer musi mieć świadomość, że jego działania są jak kamyki wrzucane do wody – powodują zataczanie się coraz szerszych kręgów. Negatywna reakcja wobec jednej osoby staje się przedmiotem komentarzy ze strony innych członków zespołu. Pojawiają się plotki, projekcje, pracownicy dyskutują na temat tego, czy zachowanie było zasadne, przekazują sobie wyrywkowe, często nieprawdziwe informacje. Poziom szkód wywołanych takimi działaniami jest więc często o wiele większy niż menedżer może przypuszczać.
Rozmowa z osobą postronną
Z poprzedniego artykułu Niechęć menedżera do pracownika – jakie mogą być przyczyny dowiesz się, że antypatia może mieć różne źródła. Identyfikacja przyczyny niechęci jest kluczowa dla opracowania dalszych kroków i podjęcia decyzji, w jaki sposób rozwiązać ten problem.
Nawarstwiające się negatywne emocje wokół sprawy często jednak sprawiają, że menedżerowi trudno jest spojrzeć na tę kwestię obiektywnie. Cenna w tej sytuacji może więc okazać się rozmowa z osobą postronną, najlepiej na równorzędnym lub wyższym stanowisku, która nie będzie obawiała się wypowiedzieć swojego zdania. Taka dyskusja to dobra okazja do opowiedzenia na głos, jak wygląda relacja z pracownikiem i zastanowienia się, co tak naprawdę wywołuje irytację, złość, niechęć. Może okazać się, że źródeł problemu należy szukać w niewłaściwych zachowaniach pracownika, które trzeba obsłużyć rozmową korygującą. Pamiętaj, by w takiej sytuacji:
- dobrze przygotować się do spotkania z podwładnym,
- precyzyjnie zdefiniować problem w kategorii zachowań pracownika,
- wspólnie z pracownikiem przeanalizować problem,
- zidentyfikować możliwe rozwiązania,
- zaplanować ich wdrożenie.
Być może okaże się jednak, że niechęć nie ma racjonalnych podstaw. W tym przypadku menedżer będzie musiał popracować nad samym sobą.
Rozmowa z pracownikiem
Jeśli niechęć nie ma podstaw racjonalnych, a jest wywoływana konkretnymi zachowaniami pracownika, zanim zdecydujesz się na rozmowę z nim, zastanów się czy będziesz w stanie tak ją poprowadzić, by nie obciążyć podwładnego swoim problemem. Specyficzny sposób komunikacji, nawyk czy maniera nie powinny być rozpatrywane w kategorii niewłaściwego zachowania – nie możesz ich wytknąć pracownikowi.
Jak w takim razie zacząć rozmowę? Od jasnego przedstawienia intencji, np.:
- „Chcę z Tobą porozmawiać na temat pewnej trudności, z którą się mierzę”,
- „Uznałam, że najlepiej będzie szczerze przedstawić Ci mój problem”.
Następnie wskaż, czego dotyczy trudna sytuacja, pamiętając, by nie obciążać nią pracownika:
„W mojej rodzinie zawsze zwracano uwagę na to, by nie powtarzać pewnych zwrotów i pewnie dlatego dziś jestem na to przeczulona. Rozmawiając z Tobą, zauważyłam, że wielokrotnie używasz słowa „generalnie”. Wiem, że masz do tego absolutne prawo. Utrudnia mi to jednak skupienie się. Być może od czas do czasu zwrócę na to uwagę. Chcę jednak, żebyś wiedział, że nie robię tego złośliwie”
„Jestem bardzo wyczulony na sytuacje, w których ktoś podczas rozmowy zajmuje się czymś innym. Zauważyłem, że na spotkaniach często bawisz się długopisem lub rysujesz w notesie. Szczególnie, jeśli mówię o czymś ważnym, trudno mi się wtedy skupić. Mam wrażenie, że mnie nie słuchasz. Czy tak jest?”
„Wiesz, doszłam do zadziwiającego spostrzeżenia, że jak z Tobą rozmawiam, to przywołuję w głowie pewną trudną dla mnie sytuację sprzed lat, kiedy koleżanka użyła tego samego zwrotu, jaki Ty często stosujesz. To sprawia, że zaczynam się irytować. Trudno mi nad tym zapanować. Czy mogłabyś mi pomóc i postarać się w przyszłości unikać tego w rozmowie ze mną?”
Takie działanie wymaga oczywiście odwagi. Pamiętaj jednak, że pokazanie swojego „ludzkiego oblicza” wcale nie wpływa negatywnie na Twój autorytet. Choć funkcjonujemy w środowisku zawodowym, każdy z nas jest tylko człowiekiem. To, czy potrafisz to zaakceptować, w oczach Twoich pracowników liczy się bardziej niż bycie menedżerem bez skazy.
Profesjonalizm
Jeśli podczas rozmowy z postronną osobą nie będziesz w stanie wprost powiedzieć, co wywołuje Twoją niechęć, może okazać się, że nie ma ona żadnych podstaw, na które wpływ miałby Twój pracownik. Jeśli np. irytuje Cię, że podwładny jest w Twoim mniemaniu zbyt pewny siebie, bo zawsze zdecydowanie wypowiada się na spotkaniach, zastanów się, w czym tak naprawdę tkwi problem. Być może czujesz się źle, bo to Tobie na co dzień brakuje pewności?
Jeśli nie jesteś w stanie nazwać przyczyny niechęci lub czujesz, że niezręcznie Ci na ten temat rozmawiać, nie angażuj w to pracownika. Ta sytuacja wymaga przepracowania wyłącznie przez Ciebie. W relacji z podwładnym utrzymuj natomiast profesjonalną postawę. Skupiaj się na faktach, na zadaniach i sprawach projektowych. Kontroluj swoje zachowania i pod żadnym pozorem nie przerzucaj odpowiedzialności za swoje emocje na pracownika.
Co powinien zrobić menedżer, gdy przekroczył granice?
Jeśli w zespole i organizacji brakuje bieżącej rozmowy, problemy, obiekcje i pretensje będą się z czasem nawarstwiać. W skrajnych przypadkach może dojść do sytuacji, w której menedżer zareaguje w sposób nieadekwatny: krzykiem, wybuchem gniewu, słowami krzywdzącymi dla pracownika. Nawet jeśli nie zrobił tego celowo, nie oznacza to, że może przejść nad tym bez żadnej refleksji. Każdy z nas popełnia błędy – ważnym pytaniem jest, co z tym błędem dalej robimy. Jeśli menedżer potraktował swojego pracownika w sposób niewłaściwy, jego obowiązkiem jest obsłużyć tę sytuację: poprosić o rozmowę, przeprosić, przyznać, że jest mu przykro, a co najważniejsze – zrobić to szczerze.
Bez względu na to czy pracujesz na stanowisku team leadera, kierownika, dyrektora, członka zarządu czy specjalisty, naruszenie granic drugiej osoby wymaga przeprosin. Z reguły dzieje się tak, że im ktoś zajmuje wyższą pozycję w hierarchii firmy, tym jest mu trudniej – ale także im wyżej, tym jest to ważniejsze, bo takie zachowania osób decyzyjnych kształtują kulturę organizacji. Brak refleksji i zadośćuczynienia daje ciche przyzwolenie innym menedżerom na takie zachowanie. Warto pamiętać, że w środowisku zawodowym nie jesteśmy osobami prywatnymi. Obejmując stanowisko zarządcze, stajemy się odpowiedzialni nie tylko za siebie i za swój zespół, ale i za wpływ, jaki wywieramy na otoczenie.
Co więcej, jeśli do krzywdzącej dla pracownika sytuacji doszło na forum, w obecności innych członków zespołu, słowo „przepraszam” wypowiedziane w cztery oczy nie wystarczy. Po zdarzeniu publicznym, przeprosiny również powinny zostać publicznie powtórzone. Tylko wtedy ta trudna sytuacja ma szansę zostać zażegnaną.
Praca nad własnymi emocjami i reakcjami
Zarządzanie ludźmi jest odpowiedzialnością i do wszelkich trudnych, wynikających z niego sytuacji należy podchodzić w sposób dojrzały. Pracowałam kiedyś z menedżerem, który przez swoje gwałtowne reakcje i wybuchu gniewu wzbudzał w firmie powszechną niechęć. Przez grono najbliższych pracowników był nawet nazywany „chamem”. Za tą sytuacją krył się jednak swego rodzaju dramat – człowieka o cholerycznej osobowości, który choć świadomy swojego problemu, nie był w stanie nad nim samodzielnie zapanować.
Przywołuję jego historię, bo co ważne, menedżer ten się nie poddał i podjął duży trud, aby popracować nad tym problemem. W ramach sesji coachingowych, wspólnie staraliśmy się zidentyfikować, jakiego rodzaju sytuacje pobudzają emocje i wywołują irytacje oraz czy jest w stanie wyłapać pierwsze sygnały, by w odpowiednim momencie przerwać rozmowę z pracownikiem i dać sobie szansę, by ochłonąć. To właśnie taka postawę, opartą na świadomości, pokorze i chęci zmiany, wykazywać powinien każdy menedżer.
Sprawdź inne artykuły z cyklu "Niechęć menedżera do pracownika"
