Jakie są proponowanie pytania badania LEA Leadership Effectiveness Analysis?

Kompleksowość badania LEA 360 sprawiła, że na przestrzeni ostatnich 30 lat stało się ono podstawą rozwoju ponad 200 000 menedżerów z całego świata. Równie ciekawa, co zakres diagnozowanych kompetencji, jest struktura kwestionariusza. Jakie pytania zawiera?

Jakie informacje można pozyskać poprzez badanie LEA 360?

Badanie LEA skupia się na 22 umiejętnościach przywódczych, które są opisane za pomocą konkretnych zachowań i pogrupowane w 6 podstawowych funkcji lidera. Jest ono wykorzystywane do diagnozowania luk kompetencyjnych i projektowania Indywidualnych Planów Rozwoju menedżerów, kierowników projektów, dyrektorów i osób na innych stanowiskach zarządczych. Aby zapoznać się z założeniami diagnozy LEA 360, zerknij do artykułu „Badania LEA 360 a ocena pracownicza dla menedżerów”.

Jakie pytania znajdują się w kwestionariuszu badania?

Badanie LEA 360 realizowane jest zgodnie z metodą feedbacku 360°, która polega na uzyskaniu panoramicznej informacji zwrotnej od wszystkich stron zaangażowanych w kontakt z pracownikiem (tzw. obserwatorów). Z tego też powodu, w diagnozie wykorzystywane są dwa rodzaje kwestionariuszy:

• kwestionariusz samodzielnej oceny – dla badanego menedżera, służące przeprowadzeniu samooceny;
• kwestionariusze obserwacyjne – dla obserwatorów. W założeniu pełnią one podobną funkcję, co wykorzystywane w ocenie pracowniczej arkusze oceny pracownika udostępniane jego przełożonemu, współpracownikom czy podwładnym. Mają bowiem poszerzyć obraz i zwiększyć wiarygodność uzyskanych wyników.

Konstrukcja kwestionariusza samodzielnej oceny jest o tyle ciekawa, że zamiast odpowiedzi na klasyczne pytania, uczestnik odnosi się do pewnych twierdzeń, opisujących jego rolę zarządczą, np.:

Wykorzystywane w badaniu LEA twierdzenia są wyłącznie pozytywne. Uczestnik wybiera te, które w największym stopniu dotyczą jego osoby, wskazując odpowiedź pierwszego i drugiego wyboru.

Podobnie zaprojektowane są kwestionariusze obserwacyjne, w ramach osoby z otoczenia menedżera odpowiadają na te same pytania (różniące się wyłącznie formą). W tym przypadku obserwatorzy dokonują wyboru na bazie własnych doświadczeń ze współpracy z badanym menedżerem czy w oparciu o różne obserwacje jego zachowań.

Czemu mają służyć zadane pytania?

Zakres pytań w badaniu LEA służy temu, by zyskać jak najpełniejszy wgląd w poziom kompetencji przywódczych menedżera. Co ważne, sama konstrukcja kwestionariuszy utrudnia manipulowanie wynikami poprzez celowe zaniżanie oceny osoby badanej. Zwiększamy w ten sposób pewność, że uzyskane wyniki będą jak najbardziej wiarygodne.

Dodatkową wartością tej diagnozy jest zestawienie oceny menedżerów z rezultatami grupy normatywnej, która zrealizowała to samo badanie. Przykładowo, wynik w kompetencji „delegowanie” na poziomie 55, oznacza, że menedżerowie z przedziału 1-54,9 przejawiają tę umiejętność rzadziej niż osoba badana, a menedżerowie z przedziału 56-100 przejawiają ją częściej. Autorzy metodologii - Management Research Group, udostępniają wyniki ponad 20 grup odniesienia (np. menedżerów krajów skandynawskich czy menedżerów z Ameryki Północnej).

Jakie wnioski powinieneś/-aś wyciągnąć z uzyskanych odpowiedzi?

Przeprowadzenie badania LEA 360 ma na celu przede wszystkim posłużyć do kształtowania adekwatnych działań rozwojowych. Może również wesprzeć Twoją organizację m.in. w:

• zidentyfikowaniu luk kompetencyjnych kadry zarządzającej z uwzględnieniem umiejętności, które są kluczowe dla efektywności współczesnych menedżerów i liderów,
• zidentyfikowaniu praktyk przywódczych, które menedżerowie powinni wzmocnić, aby lepiej realizować strategiczne cele Twojej firmy,
• zwiększeniu świadomości menedżerów na temat tego, w jaki sposób są postrzegani przez swoje otoczenie i zweryfikowaniu samooceny badanych poprzez zestawienie jej z oceną obserwatorów,
• zwiększeniu poczucia odpowiedzialności menedżera za własny rozwój.

Wyniki badania LEA 360 są udostępniane uczestnikom w ramach warsztatu. Jest to bardzo ważny moment diagnozy, realizowany po to, by upewnić się, że menedżerowie właściwie zrozumieją badane kompetencje i dobrze zinterpretują ocenę.

W przypadku niektórych umiejętności interpretacja może być bowiem nieco stereotypowa, wedle przypuszczenia, że wysoki wynik jest pozytywny i pożądany. Tymczasem, w przypadku np. kompetencji „fachowość”, wysoki wynik niesie ze sobą ryzyko, że menedżer nie będzie traktował po partnersku osób, które uznaje za mniej fachowe. Wysoki poziom kompetencji „samodzielność” oznaczać może natomiast, że menedżer pełni w zespole rolę ośrodka decyzji i nie konsultuje działań i rozwiązań z innymi. Warsztat ma więc pomóc uniknąć błędnych interpretacji, a jednocześnie doprowadzić do wyboru kompetencji do dalszego rozwoju, które są istotne z punktu widzenia, organizacji, zespołu, stanowiska i samej osoby badanej.

Następnie każdy uczestnik bierze udział w indywidualnych spotkaniach coachingowych, w ramach których wspólnie z konsultantem opracowuje Indywidualny Plan Rozwoju. Opiera się on na konkretnych aktywnościach rozwojowych, jakie badany może praktykować w swojej pracy. W przypadku menedżera, który uzyskał niski wynik w kompetencji „uwzględnianie zdania innych” przykładowe działanie może polegać na wprowadzeniu w życie reguły, by prowadząc spotkanie z zespołem, przedstawiać swoje pomysły na końcu, dopiero po wysłuchaniu propozycji podwładnych, a następnie oceniać te propozycje według tych samych kryteriów, co pozwoli zobiektywizować podejście do wszystkich rozwiązań, bez faworyzowania przełożonego. Częstą rekomendacją jest również włączenie do procesu rozwoju zaufanej osoby (np. współpracownika), która towarzyszy nam w różnych sytuacjach zawodowych i będzie udzielała nam konstruktywnego feedbacku.

Z perspektywy działu HR, wyniki grupowe wszystkich uczestników badania LEA stanowić będą natomiast doskonały fundament do zaprojektowania adekwatnego programu rozwojowego np. cyklu szkoleń i warsztatów.

Podsumowanie