Biorąc pod uwagę, że rekrutacja i zatrudnienie nowego pracownika to inwestycja zarówno sporej ilości czasu, jak i pieniędzy, można by zakładać, że organizacje zrobią wszystko, co możliwe, by okazała się ona opłacalna. Tymczasem badania potwierdzają, że w zderzeniu ze źle przeprowadzonym onboardingiem, co trzeci pracownik nie czeka dłużej niż miesiąc, by pożegnać się z pracodawcą.
Jak wynika z raportu amerykańskiej organizacji BambooHR,prawie 1 na 5 pracowników (16%) odchodzi z pracy w pierwszym tygodniu. Po pierwszym miesiącu z nowego zatrudnienia rezygnuje kolejne 17%[1]. Dlaczego tak się dzieje?
Przyjmując perspektywę pracowników, onboarding jest dla nich momentem „sprawdzam” względem obietnic i zapowiedzi, jakie firma przedstawiała w procesie rekrutacji. To też wymagający czas, w którym nowo zatrudniona osoba, chce zarówno wykazać się kompetencjami, umiejętnościami i pokazać swoją wartość jako pracownika, jak i wejść do nowej grupy oraz poczuć się zaakceptowaną częścią wspólnoty.
Aby dowiedzieć się, dlaczego tak wiele firm boryka się z problemem onboardingu i odejściami na wczesnych etapach zatrudnienia, firma BambooHR przeprowadziła ankietę wśród pracowników, którzy zrezygnowali z pracy. Okazało się, że:
- 23% chciało jasnych wytycznych dotyczących ich obowiązków,
- 21% oczekiwało bardziej efektywnego szkolenia,
- 17% stwierdziło, że przyjazny uśmiech lub pomocny współpracownik mógłby przekonać ich do pozostania w firmie[2].
Jak upewnić się, że nasza organizacja dba aspekty ważne dla nowych pracowników?
Trzy wymiary onboardingu
Autor i konsultant biznesowy Ron Carucci w artykule dla Harvard Business Review[3] wskazuje, że najskuteczniejsze organizacje wdrażają nowych pracowników, poświęcając na to cały pierwszy rok zatrudnienia – a więc najbardziej newralgiczny okres pracy - i koncentrują się na trzech kluczowych wymiarach:
- organizacyjnym – pomoc nowym pracownikom w skutecznym funkcjonowaniu w nowej organizacji, zgodnie z jej procedurami, normami, zasadami komunikacji i kulturą organizacyjną,
- technicznym – dostarczenie nowemu pracownikowi opisu stanowiska, wszelkich potrzebnych dostępów, uprawnień i zasobów do wykonywania powierzonych mu obowiązków; stawianie mu precyzyjnych krótkoterminowych celów,
- społecznym – zbudowanie poczucia wspólnoty, zintegrowanie nowej osoby z członkami zespołu, wyeliminowanie poczucia osamotnienia i niepewności, jak również wzmocnienie w pracowniku pewności siebie, tak aby swobodnie wykorzystywał swój potencjał i wnosił odpowiednie kompetencje do zespołu.
Odnosząc te trzy wymiary do oczekiwań nowych pracowników, zidentyfikowanych przez BambooHR:
- potrzeba jasnych wytycznych dotyczących ich obowiązków przejawia się w wymiarze organizacyjnym i technicznym onboardingu,
- potrzeba bardziej efektywnego szkolenia realizowana jest w wymiarze technicznym wdrożenia,
- potrzeba pomocnego współpracownika jest zaopiekowana dzięki wymiarowi społecznemu.
Pierwszym krokiem do samodzielnej weryfikacji skuteczności i prawidłowości procesów onboardingowych byłoby więc sprawdzenie, na ile zaprojektowane przez nas działania uwzględniają każdy z tych wymiarów.
6 fundamentów onboardingu
Innym punktem odniesienia do oceny onboardingu może być model 6C autorstwa profesor Tayli N. Bauer z Portland State University. Osadza ona proces wdrożenia na sześciu fundamentach:
- Compliance – szkolenia z zakresu procedur obowiązujących w firmie oraz wymagane przepisami prawa
- Clarification – wyznaczenie celów i zadań nowemu pracownikowi oraz upewnienie się, że je właściwie rozumie
- Confidence –wzmacnianie w pracownikach poczucia, że dobrze wykonują swoją pracę i mają kompetencje do podejmowania nowych wyzwań
- Connection – integracja nowego pracownika z zespołem i sprawienie by jak najszybciej zaaklimatyzował się w firmie
- Culture – prezentacja kultury organizacyjnej, zasad współpracy zarówno tych formalnych, jak i nieformalnych
- Checkback – uzyskiwanie od nowych pracowników informacji zwrotnej dotyczącej wdrożenia i ich doświadczeń[4]
Aby zweryfikować, czy nasz onboarding zawiera każdy z tych elementów, warto zastanowić się najpierw, jaki cel chcemy osiągnąć, wprowadzając je w proces wdrożenia. Sprecyzuj rezultaty z perspektywy pracownika, związane z każdym z sześciu fundamentów modelu 6C, np.
- Compliance: Czy nowy pracownik zna procedury BHP obowiązujące w naszej organizacji i na jego stanowisku pracy? W jaki sposób to zweryfikujemy?
- Clarification: Czy pracownik rozumie, jakie cele stawia przed nim menedżer w pierwszym miesiącu jego pracy? Czy pracownik wie, w jaki sposób nabyć wiedzę i umiejętności niezbędne do realizacji postawionego przed nim zadania? Czy pracownik wie, w jaki sposób przełożony będzie weryfikował realizację celów?
- Culture: Czy pracownik zna wartości i zasady współpracy przyjęte przez organizacje i wie, w jakich codziennych zachowaniach i praktykach mogą się one przejawiać?
Poświęcenie czasu na opracowanie takiej listy, a później szczerze odpowiedzenie na pytania, przybliży nas do identyfikacji obszarów, które wymagają uzupełnienia.
Samodzielna weryfikacja procesów onboardingowych jest pierwszym krokiem do podjęcia działań obniżających rotację. Nie zapominajmy jednak o ostatnim C w modelu 6C profesor Bauer, a więc uzyskiwaniu informacji zwrotnej od pracowników, którzy w nich uczestniczą. Aby był skuteczny, onboarding wymaga cyklicznej weryfikacji i udoskonalania. Tylko wtedy, możliwie będzie zrealizowanie założonych celów organizacji, jak i zaspokojenie oczekiwań nowych osób w zespole.
Źródła:
[1] “How to Make Employee Onboarding a Top Priority in 2023”, BambooHR
[2] Tamże
[3] „To Retain New Hires, Spend More Time Onboarding Them” Ron Carucci, Harvard Business Review, 2018
[4] „Onboarding new employees: maximizing success” Tayla N. Bauer, Ph.D., SHRM Foundation, 2010
