OKR to akronim pochodzący od Objectives and Key Results. To stosunkowo prosty (w założeniu) proces, porządkujący sferę określania celów i związanej z nimi komunikacji w organizacji. Zanim przyjrzymy się procesowi, zdefiniujmy kluczowe pojęcia.

Objectives (cele) powinny mieć zawsze charakter jakościowy, powinny stanowić wyzwanie i być sformułowane w sposób motywujący. Cele opisują, co zespół czy organizacja chce osiągnąć. Ważne – cele nie powinny zawierać liczb, powinny być sformułowane chwytliwie, wywoływać pozytywne emocje i mobilizować.

Liczby są jak najbardziej pożądane, kiedy opisujemy Key Results (Kluczowe Rezultaty). Są one zawsze ilościowe. Zrealizowanie wszystkich Kluczowych Rezultatów powinno być jednoznaczne z osiągnięciem Celu, dlatego muszą być tak sformułowane, żeby definitywnie można było stwierdzić, czy cel został osiągnięty. Ważne, aby KR mówiły o efekcie, który chcemy osiągnąć, a nie o wysiłku, który trzeba będzie włożyć w realizację celu. Mówiąc brutalnie, włożony wysiłek wcale nie gwarantuje osiągnięcia celu, dlatego tak ważne jest opisanie efektu w postaci wymiernych KRów.

Przykład:

O: Być wyróżniającą się i niebanalną marką na rynku systemów ABC w Polsce.

KR1: Zorganizować 3 webinary na temat systemu ABC, w których uczestniczyć będzie minimum 300 osób

KR2: Osiągnąć poziom 10 000 wejść na stronę miesięcznie

KR3: Uzyskać poziom 500 pobrań wersji demo systemu ABC miesięcznie

A jak wygląda sam proces formułowania i realizacji komunikacji wokół OKR?

  1. Organizacja (management) określa OKRy roczne dla całej firmy, pilnując zasady, żeby nie przekroczyć 3 celów opisanych maksymalnie przez 5 KR. Cele powinny się odnosić do wyzwań rozwojowych organizacji. Nie powinny dotyczyć działań, zadań wykonywanych zwyczajowo (BAU)
  2. W drugim etapie poszczególne zespoły organizacji analizują, na które OKRy mają wpływ, a precyzyjniej, do realizacji których KR mogą się włączyć. Jeżeli więcej niż jeden zespół identyfikuje swój wpływ na ten sam KR, dalsza praca wymaga koordynacji i komunikacji pomiędzy tymi zespołami
  3. Na bazie tej analizy zespoły, przy zachowaniu zasad obowiązujących dla rocznych OKR, określają Cele oraz Kluczowe Rezultaty na najbliższy kwartał. KR powinny zostać uzupełnione Planem działania z przypisanymi odpowiedzialnościami
  4. Realizacja Kwartalnych Planów działania, KR a w konsekwencji O jest przedmiotem krótkich cotygodniowych (ew. raz na dwa tygodnie, ale nie rzadziej) spotkań zespołu, podczas których następuje przegląd realizacji zadań. Każdy KR otrzymuje status: zielony, gdy wszystko idzie zgodnie z planem, żółty, kiedy pojawiają się trudności wymagające reakcji i czerwony, gdy realizacja danego KR jest wysoce zagrożona – wymagane są dodatkowe działania, przeprojektowanie planu akcji
  5. Pod koniec kwartału zostaje włączony proces planowania następnego okresu

Takie zorganizowanie pracy powoduje szereg pozytywnych efektów w organizacji:

  • Firma jest skupiona na kilku konkretnych celach
  • Dzięki częstemu przeglądowi realizacji celów możliwa jest elastyczna reakcja. Szybko identyfikowane są problemy, przeszkody i znajdowane efektywne sposoby działania
  • Cele i działania z nimi związane są transparentne
  • Znika silosowość i pojawia się poczucie spójności organizacji
  • Zwiększa się motywacja członków zespołu i wzrasta przekonanie o wykonywaniu właściwych zadań

Na koniec jeszcze jeden akronim. Wszyscy znamy SMART, który odnosi się do techniki stawiania celów. Właśnie – stawiania celów. Kiedy patrzę na ideę OKR, widzę największą wartość w procesie pracy podczas realizacji celów, w częstej komunikacji i analizie, czy jesteśmy na właściwej drodze. Dlatego, kiedy mówimy o procesie OKR, miejsce podejścia SMART zajął FAST:

  • Frequently discussed – często omawiane – cele powinny być przedmiotem nieustannej rozmowy, analizy postępu, zasobów, priorytetów właśnie podczas cotygodniowych spotkań zespołu. Jest to również forma konkretnego feedbacku dla członków zespołu
  • Ambitious – ambitne – cele powinny stanowić wyzwanie, ale być również w zasięgu zespołu – to wyzwala motywację. Cel powinien określać stan, który osiągniemy, jeśli wszystko pójdzie jak najlepiej
  • Specific – konkretne – opisane za pomocą KR, konkretnych miar, które pozwolą zmierzyć postęp w realizacji celu
  • Transparent – transparentne – cele oraz ich aktualny poziom realizacji powinny być jawne, widoczne dla wszystkich pracowników organizacji