Wszędzie, gdzie występują relacje, prędzej czy później pojawią się sprzeczne interesy. W miejscu pracy są więc one zjawiskiem powszechnym i nieuniknionym. Poznanie ich źródeł oraz efektywne zarządzanie konfliktem w organizacji może jednak przekształcić napięcia w okazje do rozwoju zespołu i poprawy jego efektywności.
Przyczyny konfliktu - gdzie może być źródło konfliktu w pracy?
Według amerykańskiego mediatora - Christophera Moore’a - źródło konfliktu w zespole pracowniczym możne pojawić się w jednym z 5 obszarów:
- Relacje. Konflikty relacji wywołane są emocjami, błędami komunikacyjnymi lub wyznawanymi stereotypami. Pojawiają się ze względu na napięcia interpersonalne między członkami zespołu. Często eskalują przez różnice w temperamentach i stylach pracy. Ich skutkiem jest obniżone zaufanie, pogorszenie atmosfery, a w skrajnych przypadkach – całkowite przerwanie współpracy między pracownikami.
- Dane. Konflikty danych wynikają z braku informacji lub ich błędnego rozumienia. Mogą być także związane różnicami w interpretacji danych lub sposobie zarządzania nimi (np. różnice proceduralne). Konflikty danych pojawiają się w przypadku błędów komunikacyjnych w zespole. Prowadzą do trudności w podejmowaniu decyzji i frustracji pracowników.
- Wartości generują często emocjonalne spory na bazie niezgodności światopoglądowych lub tożsamościowych oraz zwyczajów poszczególnych pracowników. Mogą być związane z różnicami w podejściu do biznesu (np. kwestie etyki zawodowej) lub różnymi priorytetami pracowników. Są szczególnie trudne do rozwiązania, ponieważ dotyczą kwestii fundamentalnych i dla niektórych osób, nienegocjowanych.
- Struktury mogą być źródłem problemów w określeniu ról i zakresu obowiązków poszczególnych członków zespołu. Pojawiają się także przy nierównym i nieefektywnym podziale zadań i zasobów. Potęguje je presja czasu, a u pracowników wywołują frustrację, poczucie niesprawiedliwości i związane z tym obniżenie wydajności.
- Interesy. Konflikty interesów powstają na styku rozbieżnych celów, priorytetów i potrzeb poszczególnych pracowników. Mogą dotyczyć niezdrowej rywalizacji o pieniądze czy władzę.
Jakie są fazy konfliktu w zespole?
Zadaniem doświadczonego menedżera jest rozpoznanie i rozwiązanie konfliktu w zespole pracowniczym na jego wczesnym etapie. Ułatwieniem będzie znajomość podziału konfliktu w pracy na kilka faz:
Pojawienie się konfliktu wynikającego z niezadowolenia jednego lub wielu pracowników. Początkowo konflikt może być utajony, ale z czasem odmienność interesów stanie się widoczna dla zewnętrznych obserwatorów. Pojawią się wówczas konkretne zachowania, takie jak uszczypliwe komentarze, „krzywe” spojrzenia, docinki, obgadywanie, czy szukanie sojuszników.
Z czasem konflikt w pracy może eskalować. Następuje wówczas wybuch konfliktu, którego skala zależna jest od poziomu niezadowolenia oraz osobowości pracowników. Obserwowalna jest otwarta niechęć, złość, przekonanie o własnej słuszności. Jeśli menedżer nie wykrył poprzedniej fazy konfliktu, na tym etapie powinien bezwzględnie zareagować.
Podczas najdłuższej fazy konfliktu zwanej „przebiegiem konfliktu”, narastają stereotypy, wyraźnie formują się strony, a niezadowolenie pracowników wzrasta i obejmuje coraz więcej obszarów. Konieczne może być wówczas zastosowanie konkretnych technik mediacyjnych, które doprowadzą do wzajemnego zrozumienia.
Każdy konflikt kończy się rezultatem. Wbrew powszechnie panującej opinii, nie musi on być destrukcyjny. Dzięki mądremu zarządzaniu konflikty w zespole mogą rozwijać kreatywność i innowacyjność. Budują więzi zespołowe, wzmacniają zaufanie i uczą wzajemnego szacunku.
Konflikt w pracy - jak go rozpoznać?
Rozpoznanie konfliktu w miejscu pracy jest kluczowe dla skutecznego zarządzania zespołem i utrzymania harmonijnych relacji między pracownikami. Istnieje wiele narzędzi i technik, które mogą pomóc menedżerom w identyfikacji sygnałów konfliktu.
- Okresowe spotkania z zespołem są doskonałą okazją do obserwacji napięć między pracownikami i zbierania bezpośrednich informacji na temat ewentualnych problemów.
- Ankiety satysfakcji pracowników pozwalają na anonimowe wyrażenie opinii i sygnałów ostrzegawczych dotyczących relacji między członkami zespołu.
- Dbanie o regularny feedback, określenie oczekiwań i budowanie zaufania pomaga w szybszym wykryciu potencjalnych konfliktów oraz zapobieganiu ich eskalacji.
Rozwiązywanie konfliktów w zespole – zachowania pracowników
Każdy pracownik jest inny, więc prezentuje indywidualny styl zarządzania konfliktami w zespole. Odpowiedź na pytanie „Jak rozwiązywać konflikt w zespole” kryje się w rozpoznaniu tych postaw. Najczęściej pojawiające się podejście pracowników do konfliktu to rywalizacja, unikanie, szukanie kompromisu, współpraca lub przystosowanie. Każde z nich niesie ze sobą konkretne szanse i zagrożenia.
- Osoby rywalizujące są szybkie i zorientowane na osiągnięcie celu. Jednocześnie u innych pracowników mogą wywoływać nieufność lub wrogość, jeszcze bardziej eskalując konflikt.
- Osoby unikające wprawdzie nie zaogniają sporu, ale nie rozwiązują też problemu, często go ukrywając.
- Osoby dążące do kompromisu są skuteczne w rozwiązywaniu skomplikowanych konfliktów w zespole. Zakładają, że wszyscy mają te same prawa, przez co żaden pracownik nie jest do końca zadowolony, a rozwiązanie nie koniecznie jest optymalne.
- Osoby dążące do współpracy tworzą w zespole atmosferę zaufania. Odbudowują relacje i zachęcają do rozwiązania problemu. Jednocześnie współpraca wymaga od zespołu dużo energii i, podczas późnych faz konfliktu, może być niemożliwa do stworzenia.
- Osoby przystosowujące się minimalizują straty i podtrzymują relacje. Chcą zadowolenia innych pracowników, przez co mogą czuć się wykorzystane i wypalone.
Rozwiązywanie konfliktów w zespole - style zarządzania konfliktem
Rozwiązanie sporu jest często trudne i czasochłonne. W tym procesie menedżerów mogą wspierać różne style zarządzania konfliktem w zespole. Jednym z nich jest „Model 5 kroków”. Zakłada on prowadzenie spotkań zgodnie z poniższymi etapami:
- Przygotowanie do rozmowy. Menedżer powinien zadbać o sprzyjającą atmosferę i wybrać odpowiedni moment na rozmowę. Należy jasno zaznaczyć pracownikom, że konflikt istnieje oraz określić cel spotkania. Ważne jest zachowanie dystansu wobec zbyt silnych emocji, które uniemożliwiają znalezienie konstruktywnego rozwiązania.
- Wzajemne wysłuchanie pozwala okazać gotowość do zrozumienia drugiej strony. Menedżer może poprosić, aby każda strona przedstawiła swoją perspektywę i wskazała, które kwestie wymagają rozwiązania.
- Odkrywanie interesów. Podczas rozwiązywania konfliktu w zespole należy zrozumieć interesy drugiej strony. Pracownicy powinni przedstawić swoje cele i podsumować wspólne oraz sprzeczne elementy. Menedżer upewnia się wówczas, że sytuacja jest jednakowo rozumiana i dba o budowanie klimatu porozumienia.
- Poszukiwanie rozwiązań. Na tym etapie lider zachęca zespół do wspólnego wymyślenia wszystkich możliwych rozwiązań problemu, przeprowadzając burzę mózgów. Jego zadaniem jest pomoc w priorytetyzacji kryteriów, które rozwiązanie powinno spełniać. Pod koniec menedżer razem z zespołem wybiera najlepsze rozwiązanie, które spełnia wcześniej określone kryteria i jest akceptowalne dla obu stron.
- Plan działania opierający się na celach i oczekiwaniach pracowników. Zespół powinien przeanalizować potrzeby i zasoby, ustalić kroki i podział odpowiedzialność. Cały proces należy rozpisać na etapy. Rolą menedżera jest późniejsze monitorowanie postępów i ciągłe zachęcanie do otwartej komunikacji.
Zachęcamy do zapoznania się z naszą ofertą szkolenia radzenia sobie w trudnych sytuacjach jako menedżer.
Podsumowanie
Powstawanie konfliktu w pracy jest nieuniknione – wkładanie wysiłku w zmianę takiego stanu rzeczy może być bezcelowe. Warto natomiast skupić się na tym, na co mamy wpływ i pamiętać, że kluczem do zarządzania konfliktem w zespole jest aktywne słuchanie, empatia i umiejętne kierowanie dyskusją w kierunku konstruktywnych rozwiązań. Menedżerowie mogą wykorzystać konflikty jako okazję do rozwoju zespołu, budując zaufanie i wspierając otwartą komunikację. Dobre zarządzanie konfliktem w zespole może prowadzić do innowacji i wzrostu efektywności pracy.
