Kilkunastoletnie doświadczenie w realizacji badań efektywności przywódczej LEA daje nam ciekawy wgląd w praktyki, jakie stosuje polska kadra menedżerska. Im więcej raportów analizujemy, tym rośnie przekonanie, że w wielu organizacjach kultura zarządzania jest zdominowana przez jej zadaniowość. Dlaczego tak się dzieje? I czy ten „kult osiągania wyników” firmy może paradoksalnie stać na drodze jej rozwoju?
Badania LEA pozwalają na ocenę 22 umiejętności menedżerskich, tworzących sześć funkcji lidera – od tworzenia wizji i jej wdrażania, przez osiąganie wyników i realizowanie założeń po uzyskanie aprobaty i zaangażowania oraz pracę w zespole. Im dłużej przeprowadzam te badania, tym wyraźniej dostrzegam pewną prawidłowość: nastawienie Menedżerów na realizację zadań, dominowanie, efektywność są dużo silniejsze niż nastawienie na ludzi. I równie wiele, co o Menedżerach, wyniki te mogą mówić o samej organizacji.
Problem #1: „Jesteście ważni, ale… dajcie nam wynik”, czyli brak spójności między deklaracjami, a działaniami
Na internetowych forach roi się od komentarzy pracowników, którzy wytykają byłym pracodawcom fałsz ich zapewnień typu „ludzie są dla nas ważni”, zderzając je z własnymi, negatywnymi doświadczeniami. Bardzo często okazuje się, że w rzeczywistości liczą się tylko liczby i realizacja zadań na czas.
Kilka lat temu, jeden z moich Klientów reprezentujący międzynarodową organizację, postanowił przeprowadzić badania zaangażowania pracowników. Wyniki okazały się zaskoczeniem, ponieważ poziom zaangażowania odnotowany w Polsce był najniższy w porównaniu z innymi krajami, gdzie funkcjonuje firma. Było to o tyle niespodziewane, że polski oddział cechowało stabilne zatrudnienie, niska rotacja, a pracownicy doceniali pracodawcę za budowanie poczucia bezpieczeństwa, stabilność finansową i brak niepokoju o wynagrodzenia. Duża liczba osób pracowała w firmie od początku jej działalności w naszym kraju. Mimo to poziom zaangażowania był niski.
Otrzymałam więc od Klienta wyniki raportu, zestawiłam w innej konfiguracji niż pierwotnie, przedstawiłam mu kilka uzupełniających wniosków. Przeprowadziłam warsztat z top managementem, podyskutowaliśmy na temat ingerowania w kulturę organizacyjną. Już byłam gotowa do planowania kolejnych działań, gdy nagle… projekt odwołano. Badania badaniami, ale cel podniesienia zaangażowania pracowników przegrał z oczekiwaniami centrali, której zależało na wynikach.
Być może to dość jaskrawy przykład, ale przedstawiona sytuacja wcale nie należy do wyjątkowych. Wiele organizacji deklaruje na poziomie wartości, misji czy wizji, że ludzie są dla nich ważni. W rzeczywistości nie odzwierciedla się to jednak w dostateczny sposób na poziomie zachowań. Menedżerowie otrzymują coraz więcej zadań, stawia im się coraz bardziej wyzywające cele – i właśnie to pochłania ich uwagę. Nie ludzie.
Ludzie traktowani są jako jeden z zasobów, potrzebnych do realizacji zadania. W tego typu firmach dba się bardziej o maszyny, które trzeba profilaktycznie konserwować, wymieniać części, usuwać drobne usterki. Wiadomo powszechnie, jakie są konsekwencje niesprawności takiej maszyny – produkcja po prostu staje. Z ludźmi to tak nie działa – nie trzeba ich profilaktycznie konserwować czy wymieniać części. Co najwyżej, może się to skończyć na obniżonej efektywności czy większej rotacji personelu. Bardzo często jednak nawet wtedy organizacja dalej nie łączy kropek i nie widzi powiązania, że zwiększona fluktuacja kadry jest konsekwencją kultury zarządzania panującej w firmie.
Problem #2: Koordynator, nie Menedżer, czyli prymat wiedzy fachowej nad wiedzą zarządczą
W firmach specjalistycznych (np. produkcyjnych, informatycznych) czy takich, gdzie kadra zarządzająca jest rekrutowana wewnętrznie wśród specjalistów, zadaniowość może być efektem błędnego widzenia roli Menedżera. W tego typu organizacjach w sposób co najmniej częściowo niesłuszny, występuje prymat wiedzy specjalistycznej (fachowej) nad zarządczą.
W firmie produkcyjnej na stanowisku Brygadzisty czy Mistrza ma to rację bytu, bo te osoby nie wypracują sobie autorytetu wśród pracowników, nie mając fachowej wiedzy. Są one bardzo blisko procesów, więc muszą je dobrze znać, by w odpowiednich momentach podejmować właściwe decyzje.
Na poziomie kierownika i wyżej, powinien już funkcjonować prymat wiedzy zarządczej. Fachowość jednak rzadko kiedy schodzi na drugi plan. Jest to najczęściej spowodowane kilkoma kwestiami:
Menedżer nie docenia wiedzy zarządczej
Mówiąc wprost, dla takiego Menedżera zarządzanie ludźmi nie jest priorytetem. Nie posiada on wiedzy zarządczej, a jednocześnie jej nie docenia. Problem jednak w tym, że taką osobę można uznać za koordynatora, a nie Menedżera – bo nie spełnia ona wszystkich swoich funkcji. Będzie planowała, będzie koordynowała, będzie kontrolowała. Ale nie zainteresuje jej już rozwój ludzi, ich motywowanie. Tego typu kwestie jej uciekają i co gorsza – nie uznaje ich ona za ważne.
Menedżer nie rozumie kompetencji miękkich
Bardzo często, w przypadku osób o umysłach ścisłych, inżynierskich, problemem jest także to, że nie rozumieją oni kompetencji miękkich. To, czego nie da się zmierzyć, policzyć, jest dla nich trudne do uchwycenia i zrozumienia. Mają zwykle złudne uczucie, że „ja przecież ciągle się komunikuję z pracownikami”, ale kiedy zapytać ich o temat, okazuje się, że koncentrują się wyłącznie na komunikacji zadaniowej (co jest do zrobienia). To powoduje, że część pracowników może mieć poczucie, że nie są przez swojego przełożonego podmiotowo traktowani – że nie jest dla niego ważne, kim są, jakie mają priorytety, co myślą, jakie mają pomysły, co jest dla nich ważne w firmie, co ich motywuje, co demotywuje. Ważne jest, co mają zrobić, co zrobili i z jakim efektem.
Menedżer nie rozumie, że rozwijanie pracowników jest jednym z jego kluczowych zadań
Problemem jest też to, że Menedżerowie nie rozumieją lub nie przyjmują do świadomości tego, że pracownicy to nie jest zasób, który Menedżer „dostaje” czy rekrutuje, a później z niego korzysta. Z tym wiąże się również kwestia rozwoju ludzi, tak aby mogli oni sprostać nowym zadaniom oraz efektywniej wykonywać aktualne zadania. Ważne jest też, aby Menedżer spojrzał na to z drugiej strony i sprawdził, w którym kierunku chcą się rozwijać jego ludzie. Pracownicy są skłonni zostać w organizacji, w której mogą spełniać swoje potrzeby, a wielu z nich ma potrzebę podejmowania nowych wyzwań, w tym również zmiany obszaru w swojej organizacji na bardziej atrakcyjny.
Zwykle po takiej aktywności zadaję uczestnikom pytanie, dlaczego ich zdaniem tak się dzieje – i często spotyka się ono z ciszą. Ale na jednym ze szkoleń pewien Menedżer zabrał głos i powiedział coś, co oddaje istotę problemu: „Wiesz co, ja chyba wiem, czemu tak się dzieje. Bo pozostałe funkcje mają swoje terminy realizacji”. Jeśli Menedżer nie zaplanuje i nie zorganizuje, produkcja nie ruszy. Jeśli nie skontroluje jakości czy terminów realizacji, firma będzie musiała zapłacić kary, Klienci zaczną zgłaszać reklamacje. Ale czy ktoś rozliczy Menedżera z tego, czy zmotywował on dziś pracownika czy nie? Menedżer pracujący w specjalistycznej organizacji będzie przede wszystkim kierował się celami, jakie mu postawiono i zadaniami, jakie musi zrealizować, np. załadowanie 30 tirów, wyprodukowanie 1000 elementów, itp. – to są ich priorytety. To doskonale pokazuje, że nawet jeśli wydaje się, że problem leży po stronie Menedżera, jest to zwykle pochodna kultury zarządzania panującej w organizacji.
Chcąc uniknąć negatywnych konsekwencji zadaniowości, należy więc zapytać:
Czy Menedżer może zarządzać po partnersku w silnie zadaniowej organizacji?
Na pewno może próbować to godzić. Jeśli firma naciska na wyniki, a w związku z tym stawia swoim pracownikom cele, Menedżer może wykorzystać to do budowania relacji z podwładnymi. Może porozmawiać na ich temat z pracownikami, zastanawiać się jak rozplanować działania, może rozdzielać niektóre cele jakościowe zgodnie z preferencjami i kompetencjami pracowników, może angażować się w ich realizację, może wspierać podwładnych… Spotykając się z pracownikami, rozmawiając z nimi, podejmując działania zmierzające do realizacji celów, Menedżer ma szansę przy okazji zadbać o komunikację, udzielać feedbacku, poświęcać swoim podwładnym uwagę.
Organizacja może także nakierować uwagę Menedżera nie tylko na zadania biznesowe, ale i na zadania związane z rozwojem pracowników. Faktem jest, że ludzie skupiają się przede wszystkim na tych rzeczach, z których są rozliczani. Można więc postawić Menedżerowi cele dotyczące np. rozwoju pracowników, ich promowania, zadbania o sukcesję, itp.
Bez takiego wsparcia, zarządzanie po partnersku będzie jednak dla Menedżera trudne, ponieważ brak pomocy ze strony organizacji szybko może okazać się dla niego frustrujący i demotywujący. Poruszamy się wokół kultury organizacji i tego, czy określa ona Menedżerowi, czego się od niego oczekuje, co jest pożądane, co jest nieakceptowalne. Początek i koniec tej rozmowy to zawsze top management i kształtowana przez niego kultura zarządzania.
