Biblioteka PROFES

Sprint i maraton, czyli bieg na dwa tempa – recenzja „Wygrać dziś, wygrać jutro”

Z badań firmy McKinsey wynika, że od 2001 do 2014 roku firmy realizujące strategie długoterminowe uzyskały wycenę rynkową o 7 miliardów dolarów wyższą niż firmy o nastawieniu na krótki okres, ich przychody rosły średnio o 47 procent szybciej, a zyski zwiększały się o 36 procent. 

Badania, badaniami. Dowody, dowodami. Nie zmieniają one jednak faktu, że w większości firm wciąż głównym wyzwaniem stawianym przed kadrą zarządzającą jest realizacja krótkoterminowych planów i poprawa bieżących wyników. David Cote zauważa, że ze względu na złożoność tematu, utrwalone schematy myślowe i przyzwyczajenia, zmiana podejścia ot tak nie jest możliwa. Kluczowe jest „przedefiniowanie mentalności liderów i menedżerów wszystkich szczebli”. Od czego należy zacząć owe przedefiniowanie? Cote mówi wprost - od walki ze stereotypem, że dobre wyniki krótko- i długoterminowe muszą się wzajemnie wykluczać.

David Cote opiera swoje tezy na własnych doświadczeniach zdobytych w ramach stanowiska dyrektora generalnego firmy Honeywell – wartego 22 miliardy konglomeratu, specjalizującego się w technice lotniczej, motoryzacji i chemii. Przedstawiana jako organizacja mająca drobne problemy z zarządzaniem, w rzeczywistości okazała się fasadą, za którą kryły się koszty związane z koniecznością wypłaty odszkodowań za zanieczyszczanie środowiska, wewnętrzne zaniedbania finansowe oraz niedofinansowane produkty i usługi. A nad tym wszystkim – mało wiarygodne dane księgowe, które pozbawiały kadrę menedżerską prawdziwego oglądu sytuacji firmy. Cote wyposażony w niebywałą determinację i błękitny notes do zapisywania pomysłów, połączył cele krótko- i długoterminowe w jedną listę priorytetów, która miała postawić firmę na nogi. Nazwał ją „Trzema Zasadami Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie”:

  1. Urealnić praktyki księgowe i biznesowe
  2. Inwestować w przyszłość, ale bez przesady
  3. Rozwijać się przy utrzymaniu kosztów stałych na niezmiennym poziomie.

Dziś – kilkanaście lat później - dzieli się swoimi wnioskami z innymi organizacjami, które nie wykorzystują w pełni swego potencjału, bo zamiast tego odkładają na bok długoterminowe inwestycje, by wszystkimi rękami na pokładzie walczyć o przetrwanie kolejnego kwartału.

Dekalog sukcesu 

„Trzy Zasady Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie” nazwane górnolotnie, w rzeczywistości były niczym innym jak zbiorem kilkunastu słów – i choć inspirujących, to sformułowanych na dość dużym poziomie ogólności. Okazały się być one jednak jedynie początkiem. Na bazie tych zasad Cote i jego współpracownicy wypracowali 10 podstawowych koncepcji strategicznych i operacyjnych, skupiających się na różnych składowych sukcesu:

  • wysiłku intelektualnym – dyscyplinie, ambicji, transparentności i uczciwości, jakie powinny towarzyszyć myśleniu i rozmowach o firmie,
  • optymalizacji firmy i eliminowaniu czynników wpływających na jej wyniki,
  • inwestycjach w kluczowe obszary budujące przewagę konkurencyjną firmy,
  • utrwalaniu sukcesu – a więc podtrzymywaniu przekonania, że cele krótko- i długoterminowe mogą, a wręcz powinny iść w parze.

Każda z koncepcji czerpie z doświadczeń Cote’a i jest skonstruowana tak, aby zapoznając się z konkretnym kejsem z życia Honeywell, czytelnik sam przeprowadzał swoisty „rachunek sumienia”. Za przykład weźmy pierwszą z nich – „Walkę z lenistwem intelektualnym”.

Trudne pytania, bolesne odpowiedzi

„Dyrektorzy i menedżerowie myśleli jednowymiarowo, skupiając wszystkie swoje wysiłki na poprawie wyników za bieżący kwartał, zupełnie nie przejmując się tym, jakie to będzie miało długofalowe konsekwencje. „Następnym kwartałem będziemy się martwić w następnym kwartale, o przyszłym roku będziemy myśleć w przyszłym roku” – słyszało się zewsząd” – pisze Cote, by po chwili uzupełnić ten posępny obraz równie ponurym opisem konsekwencji. „Ludziom brakowało motywacji do tego, aby zagłębiać jakiekolwiek aspekty funkcjonowania firmy, a przywódcy w żaden sposób ich do tego nie zachęcali. W rezultacie zebrania były niemal całkowicie bezproduktywne, a prezentacje pełne szumnych haseł, nic nieznaczących liczb i analitycznych sztuczek, które miały zakamuflować podstawowe błędy logiczne i zasugerować pozytywny obraz sytuacji.”

W rozdziale „Walka z lenistwem intelektualnym” Cote odnosi się do jednego z powszechnych grzechów organizacji, które „malują trawę na zielono” i różnymi sztuczkami starają się ukryć realne problemy. Receptą, którą proponuje jest konsekwentne dążenie do podnoszenia jakości myślenia, zarówno w ujęciu indywidualnym, jak i grupowym. Innymi słowy – postuluje wkładanie wysiłku w myślenie o kondycji swojego zespołu, działu i całej firmy. Odpowiedź na pytanie, jak to zrobić, konstruuje w oparciu o konkretne działania, jakie sam wprowadził w Honeywell.

Gdy pisze „Liderzy Honeywell nie potrafiliby rozpoznać dobrej decyzji strategiczne, nawet gdyby się o nią potknęli” – to choć jest w tym oczywista zgryźliwość, zaznacza iż rozumie, że wynika to z braku czasu na krytyczne przyjrzenie się jednostkom, którym zarządzają. Jednocześnie zdaje sobie sprawę z tego, że sam musi stać się dla innych przykładem krytycznych dociekań. Czytając „Wygrać dziś, wygrać jutro”, można zauważyć, że jego własne doświadczenia pozwoliły mu uwzględnić wśród rekomendowanych czytelnikom wskazówek trzy perspektywy:

  • perspektywę „ja” – jak zacząć wdrażanie zmian od siebie i udowodnić podwładnym na własnym przykładzie, że da się, a później nie spoczywać na laurach i nauczyć się kwestionować własne stanowisko,
  • perspektywę „dla nich” – jak zmotywować podwładnych do działania i wprowadzić nowy standard pracy,
  • perspektywę „z nimi” – jak towarzyszyć pracownikom w ich działaniach i być na bieżąco z tematami, którymi się zajmują, a nawet być dla nich „intelektualnym punktem oparcia”.

W każdej z tych perspektyw Cote jako dyrektor generalny, a więc przełożony, osoba decyzyjna, odgrywa kluczową rolę. Jego obecność w procesach i dociekliwość w zadawaniu pytań jest kaskadowana na liderów, którzy powielają takie zachowania i postawę w ramach własnych zespołów.

Z poziomu inspiracji na poziom wdrożenia

Cenna w książce „Wygrać dziś, wygrać jutro” jest jej bliskość względem realnych, codziennych zmagań. Cote zarzuca czytelników poradami i receptami, a jednocześnie zawsze uwzględnia w nich potencjalne problemy, które mogą utrudnić ich realizację. By wspomnieć tylko kilka, są to przykładowo: brak czasu, marnowanie go przeciągającymi się spotkaniami, rozproszona odpowiedzialność, osobiste ambicje pracowników czy lęk przed odkryciem braku kompetencji. Cote jest ich świadomy i co więcej – mówi wprost „byłem tam, przerobiłem to, uważaj na to, tu zrób tak”.

David Cote proponuje ułożony od A do Z plan działania i z pewnością nie wszystkie jego pomysły znajdą zastosowanie w innych organizacjach. Z pewnością nie zgodziłby też się z dewizą „twardo do wyniku, miękko do ludzi”, bo z kart jego książki wyraźnie wybrzmiewa brak pobłażliwości wobec pracowników.

Najpewniej nie bez powodu jednak książkę Cote’a otwiera rozdział zachęcający do krytycznego myślenia. „Wygrać dziś, wygrać jutro” to bardzo dobra lektura dla osób podejmujących na co dzień trudne decyzje, których konsekwencje decydują o być albo nie być organizacji. Oni z pewnością wśród rozwiązań autora wybiorą te, które warto przenieść na grunt własnej firmy po to, by skutecznie realizować krótko- i długoterminowe cele bez konieczności pójścia na ustępstwa.

"Wygrać dziś, wygrać jutro. Strategia rozwoju firmy w krótkich i długim okresie" David Cote

Wydawnictwo: MT Biznes

Przekład: Magda Witkowska

Liczba stron: 420

Cena: 59,90 zł