W nowym cyklu „Rozwój outside the box” przyglądamy się nieszablonowym formom rozwojowym, skupiającym się na maksimum praktyki, wykorzystującym maksimum rzeczywistości Twojej organizacji i generującym maksimum zaangażowania Menedżerów. Część trzecia: Wzajemne obserwacje.
Na jaki Twój problem odpowiedzą wzajemne obserwacje?
„Standardy postępowania u jednych Menedżerów są na niższym poziomie, a u innych na wyższym. Nie mamy wypracowanych mechanizmów przepływu wiedzy i umiejętności w organizacji, które pozwoliłyby im wymieniać się doświadczeniami i wyrównać ten poziom.”
Jaki jest cel wzajemnych obserwacji?
Celem wzajemnych obserwacji jest przede wszystkim wymiana wiedzy i umiejętności oraz dostarczenie nowych inspiracji. Menedżer obserwujący ma szansę zobaczyć, jak ktoś wykonuje znane mu zadania i nawet, jeśli nie zaadaptuje w pełni nowego sposobu działania, może on zainspirować go do zmiany postępowania. Z kolei Menedżer obserwowany ma szansę usłyszeć informację zwrotną na temat swoich praktyk menedżerskich.
Na czym polegają wzajemne obserwacje?
Wzajemne obserwacje to proces z udziałem dwóch Menedżerów – obserwującego i obserwowanego. Z reguły osoba obserwowana to doświadczony Menedżer, który dobrze radzi sobie w swojej roli i sprawnie realizuje swoje zadania. Zadaniem osoby obserwującej jest towarzyszenie obserwowanemu w czasie wykonywania przez niego obowiązków zawodowych i podpatrywanie jego sposobu działania. Menedżer może zadawać pytania doprecyzowujące, by lepiej zrozumieć pewne kroki. Jego zadaniem jest zidentyfikowanie kilku praktyk, które będzie chciał następnie wdrożyć w swoją rzeczywistość. Po zakończonej obserwacji Menedżer udziela osobie obserwowanej feedbacku, w którym wskazuje, co zaobserwował, co było dla niego wartościowe, ale i dzieli się swoimi pomysłami na usprawnienia.
Następnie osoba obserwująca rozmawia ze swoim przełożonym, aby podzielić się wnioskami z obserwacji, ale i przedstawić zidentyfikowane praktyki, które chce wdrożyć i zastanowić się wspólnie, jakiego wsparcia w tym zakresie potrzebuje.
Niezwykle ważne we wzajemnych obserwacjach jest odpowiednie przygotowanie Uczestników do tego procesu, realizowane przez przełożonego lub konsultanta firmy szkoleniowej Po pierwsze, osoba obserwująca musi być nastawiona na poszukiwanie rozwiązań, które będzie mogła przełożyć do swojej praktyki zawodowej. Rozmowa przygotowawcza powinna więc uwzględniać takie elementy, jak: cel obserwacji, pożądany rezultat, przebieg obserwacji, elementy warte zanotowania, sytuacje, w których obserwacja powinna być wstrzymana (np. rozmowa dyscyplinująca „jeden na jeden”), itp. Na Menedżerze leży również odpowiedzialność związana z właściwym udzieleniem feedbacku osobie obserwowanej. Musi on więc być uważny, skupiać się na elementach wartościowych i wiedzieć, jak przeprowadzić tego typu rozmowę. Bez właściwego przygotowania, ale i odpowiedniego poziomu dojrzałości obydwu Menedżerów, wzajemne obserwacje mogą nie przynieść odpowiedniego efektu.
Jakie są rodzaje wzajemnych obserwacji?
Wyróżniamy dwa rodzaje wzajemnych obserwacji:
Shadowing, czyli obserwacja całodniowa
Czy to rozwiązanie dobre dla Twojej organizacji? Tak, jeśli zależy Ci na jak najszerszym przepływie wiedzy i umiejętności w organizacji.
W ramach Shadowingu Menedżer odwiedza innego Menedżera i spędza u niego cały dzień, stając się niejako jego „cieniem” i obserwując, jak wykonuje swoje obowiązki. Ma jednocześnie do zrealizowania konkretne zadanie, np. zidentyfikowanie sposobów działania czy zachowań, które ocenia pozytywnie i wybór spośród nich 3-4 rozwiązań, które chce wdrożyć w swoją praktykę. Obserwacja trwa cały dzień, a więc obejmuje zarówno rutyny menedżerskie, np. spotkanie z zespołem, jak i inne rodzaje zadań.
Obserwacja wybranego działania
Czy to rozwiązanie dobre dla Twojej organizacji? Tak, jeśli zależy Ci na wyrównaniu poziomu stosowania konkretnego standardu.
W ramach tego typu obserwacji, Menedżer przypatruje się konkretnemu działaniu, np. uczestniczy w spotkaniu podsumowującym miesiąc czy przekazywaniu zmiany na produkcji. Podobnie, jak w przypadku Shadowingu, po zakończonej obserwacji może on udzielić obserwowanemu feedbacku.
Najwięcej korzyści przynoszą wzajemne obserwacje realizowane przez Menedżerów różnych działów. Warto więc pamiętać, że im większa organizacja tym więcej możliwości zorganizowania tego typu działań.
Jakie ciekawe sytuacje zdarzają się na wzajemnych obserwacjach?
Ciekawe sytuacje najczęściej zdarzają się na etapie omawiania obserwacji. Osoba obserwowana rzadko jest w codziennej pracy oceniana przez innych, a więc moment, w którym otrzymuje feedback, jest często pierwszym momentem, w którym uświadamia sobie pewne swoje działania i ich konsekwencje. Nawet jeśli jest to doświadczony Menedżer, obserwujący może zwrócić uwagę na rzeczy, o których obserwowany dotychczas nie myślał, wskazując mu przy tym ciąg przyczynowo-skutkowy. Taka rozmowa może być wartościowa szczególnie w przypadku sytuacji, w których robimy coś automatycznie, bezrefleksyjnie.
Ciekawe w przypadku wzajemnych obserwacji jest również to, co dzieje się na kolejnych etapach rozprzestrzeniania wniosków. Organizując to działanie u Klienta, rekomendujemy, aby nie kończyć go na rozmowie Menedżera z przełożonym, ale pójść o krok dalej, np. zorganizować spotkanie Menedżera z innymi osobami z działu tak, aby mógł on przedstawić swoje wnioski w szerszym gronie. Staje się to dobrą przestrzenią do przeprowadzenia konstruktywnej dyskusji i wdrożenia nowych dobrych praktyk w dziale.
Sprawdź także:
- „Rozwój outside the box” – obejrzyj animację, aby poznać ideę stojącą za nowym podejściem do rozwoju Menedżerów
- Trening sytuacyjny – sprawdź, jak wesprzeć Menedżerów w nabywaniu umiejętności wykorzystania narzędzi menedżerskich w praktyce
- Warsztat „Przygotuj, pokaż” – poznaj formę, która pozwala Menedżerom zmierzyć się z trudnymi, złożonymi sytuacjami
