Biblioteka PROFES

Pokonać "epidemię ciszy" - recenzja "Firmy bez strachu"

Jak podaje Instytut Gallupa, tylko trzech na dziesięciu pracowników zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich zdanie liczy się w pracy. Bardziej obrazowo – podczas spotkania dziesięcioosobowego zespołu, aż siedem osób zamiast wziąć udział w dyskusji i podzielić się swoimi pomysłami, może mieć wątpliwości czy zabranie głosu ma w ogóle sens. O tym, dlaczego tak się dzieje i jak zbudować bezpieczniejsze środowisko pracy, opowiada Amy C. Edmondson w książce „Firma bez strachu”. 

Z pewnością słyszeliście już o Projekcie Arystoteles, zrealizowanym przez Google. Dwa lata pracy, 180 zbadanych zespołów, setki wywiadów z liderami i drugie tyle przeanalizowanych ankiet, 35 modeli statystycznych, a wszystko po to, by znaleźć odpowiedź na pytanie: „Co czyni zespoły w Google efektywnymi?”.

Odpowiedź, do jakiej doszli badacze organizacji, okazała się być zaskoczeniem dla nich samych – odkryli bowiem, że tak naprawdę mniej liczy się to, kto jest w zespole, jaki typ osobowości reprezentuje czy jakie ma wykształcenie, ale to, w jaki sposób zespół ze sobą współpracuje. Kluczowe atrybuty to:

  • niezawodność – wykonywanie w terminie wysokiej jakości pracy,
  • struktura i jasność – zrozumienie przez każdego członka zespołu oczekiwań, jakie przed nim stoją, procesu realizacji tych oczekiwań i konsekwencji, jakie niesie to dla zespołu,
  • znaczenie – znalezienie poczucia celu, zarówno w samej pracy, jak i osiąganych wynikach,
  • wpływ – subiektywna ocena i poczucie, że nasza praca coś zmienia i jest ważna dla zespołu [1]

Najważniejszym elementem jest jednak coś, co Julia Rozovsky, przewodząca projektowi Arystoteles, nazwała „podbudową dla pozostałych czterech”. Tym czymś jest bezpieczeństwo psychiczne. Jak należy je rozumieć? I jak badawcze Google wpadli na ten trop?

Odpowiedzi na te pytania przynosi z kolei książka „Firma bez strachu. Jak zbudować kulturę organizacyjną, w której bezpiecznie jest wyrażać pomysły, zadawać pytania i przyznawać się do błędów” Amy C. Edmondson, profesor Harvard Business School.

Żaden człowiek nie dysponuje całą wiedzą

Od ponad dwóch dekad Amy C. Edmondson realizuje badania skupiające się na zagadnieniu bezpieczeństwa psychicznego i jego wpływu na efektywność pracy zespołów. Od szpitali, przez zakłady produkcyjne, po instytucje finansowe, szkoły czy jednostki państwowe – niezależnie od charakteru czy branży w jakiej funkcjonuje dana organizacja, bezpieczeństwo psychiczne „robi różnicę” i okazuje się być fundamentalne dla tworzenia wartości firmy. Amy C. Edmondson tak definiuje to zjawisko:

„(…) w środowisku, w którym panuje bezpieczeństwo psychiczne, ludzi na poziomie interpersonalnym nie blokuje strach. Są gotowi i potrafią podjąć ryzyko nieuchronnie towarzyszące otwartemu wyrażaniu swoich opinii. To wstrzymywania się od ich wygłaszania obawiają się bardziej niż dzielenia się opinią, która potencjalnie może kogoś zranić, komuś zagrozić czy okazać się błędna. Organizacja bez strachu to taka, w której strach na poziomie interpersonalnym jest minimalizowany, aby można było maksymalizować efekty pracy zespołu i organizacji w świecie opartym na wiedzy.”

Kiedy badacze Google doszli do wniosku, że żadne zestawienie osobowości, kompetencji czy wykształcenia w ramach zespołu nie tłumaczy, który zespół będzie najbardziej efektywny, to właśnie odkrycie Edmondson pozwoliło wrócić im na właściwy tor. Poznanie konceptu bezpieczeństwa psychicznego sprawiło, że „(…) wszystko nagle jakby poukładało się w logiczną całość”. Dziś, dzięki książce „Firma bez strachu”, Edmondson chce promować to zagadnienie na szeroką skalę, określając wprost, że „tworzenie środowiska bezpiecznego do otwartej rozmowy o wyzwaniach, obawach i możliwościach jest jednym z najważniejszych zadań przywódców w XXI wieku”.

Epidemia ciszy

„Firma bez strachu” już samą swoją konstrukcją dowodzi, jak wielka jest wiedza autorki na temat bezpieczeństwa psychicznego i z jak różnych perspektyw potrafi na nie spojrzeć. Rozpoczyna ona od opisu zjawiska, uzupełniając go wnioskami ze swoich badań, jak i z około 100 innych analiz, realizowanych przez różne zespoły na przestrzeni lat. To właśnie z tych akapitów dowiadujemy się, dlaczego strach nie jest odpowiednim motywatorem, choć tak wielu przełożonych właśnie na tym opiera swoją rolę przywódczą. Poznajemy mity na temat bezpieczeństwa psychicznego, utwierdzając się w przekonaniu czym owo bezpieczeństwo nie jest. Dowiadujemy się, że pracownicy milczą najczęściej wtedy, gdy obawiają się bycia negatywnie postrzeganymi czy zaszufladkowanymi, a także gdy boją się popsucia relacji w pracy. Rozszyfrowujemy również asymetrię między zabraniem głosu a milczeniem – rozumiejąc, dlaczego łatwiej jest siedzieć cicho, skoro „nikt nigdy nie został zwolniony za milczenie”. 

Już samo to wprowadzenie poświęcone „epidemii ciszy”, jak nazywa ten problem autorka, jest źródłem wielu refleksji. Kolejnych dostarczają dwa następne rozdziały, w których Edmondson przedstawia historie konkretnych organizacji. Udowadnia w nich, że brak bezpieczeństwa psychicznego może sprawić, że „najbardziej szanowana firma świata” swoimi działaniami zmusi pracowników do stosowania nieetycznych praktyk i oszukiwania Klientów, pacjentka otrzyma czterokrotnie wyższą dawkę leku, co spowoduje jej śmierć, a także nie uda się na czas wdrożyć akcji ratunkowych, by zapobiec katastrofie promu kosmicznego. Nasuwa się tym samym oczywisty wniosek: brak bezpieczeństwa psychicznego jest problemem uniwersalnym, zakorzenionym w wielu środowiskach, a jego konsekwencje mogą być o wiele dalej idące niż możemy sobie to w ogóle wyobrazić.

Przywództwo włączające

Zarówno przywoływane badania Google, jak i narracja prowadzona przez autorkę „Firmy bez strachu” mają ważny wpływ na to, jak postrzegamy kulturę milczenia. Potwierdzając, że to nie osobowość czy zachowania członków zespołu mają decydujący wpływ na efektywność pracy, Edmondson zdejmuje odpowiedzialność za istniejącą „epidemię ciszy” z jednostek – konkretnych pracowników, przypisując ją wprost organizacjom i kierującym nimi liderom. To nie wina pracownika, że boi się odezwać, ale wina środowiska, w którym funkcjonuje i atmosfery, jaka w tę obawę go wpędza.

Z tego też powodu, konstruując rozdział „Jak to osiągnąć w praktyce”, proponuje, by budować bezpieczeństwo psychiczne w oparciu o model „przywództwa włączającego”. Jego główne atrybuty to bycie otwartym i dostępnym, przyznawanie się do nieomylności i aktywne dbanie o pozyskiwanie opinii podwładnych. Narzędzia lidera, na których skupia się Edmondson to:

  • Przygotowanie gruntu, aby upewnić się, że interpretujemy sytuacje w podobny sposób
    • Ramowanie pracy (tworzenie wspólnych ram poznawczych, które pomogą interpretować rzeczywistość i np. postrzegać porażkę nie jako powód do wstydu, ale szansę na wyciągniecie wniosków)
    • Motywowanie do działania poprzez zaznaczanie misji, przyświecającej zespołowi
  • Zaproszenie do współdziałania, aby dać pracownikom sygnał, że zabieranie głosu jest mile widziane
    • Okazywanie pokory poprzez przyznawanie się do niewiedzy
    • Dociekliwość i pielęgnowanie umiejętności uważnego słuchania
    • Wdrażanie struktur i procesów, wspierających prowadzenie rozmów i dyskusji
  • Konstruktywne reagowanie, aby utrzymywać kulturę bezpieczeństwa psychicznego
    • Wyrażanie uznania wobec pracowników
    • Oswajanie porażek
    • Brak sankcji za przewinienia (oczywiście, pod pewnymi warunkami)

Trzy głosy więcej

Książka Amy C. Edmondson jest twardo osadzona w rzeczywistości. Znalazło się w niej miejsce na odpowiedzi, czy pracownicy mogą poczuć się zbyt bezpiecznie, a w związku z tym stracić kontrolę nad swoją szczerością wobec innych; czy rzeczywiście żadnej porażki nie powinniśmy się wstydzić; czy bezpieczeństwo psychiczne wymaga absolutnej transparentności i przejrzystości, nawet w przypadku tematów, które dotychczas pozostawały w czterech ścianach gabinetu zarządu; czy – skoro zapewnienie bezpieczeństwa jest zadaniem menedżera – „szeregowy” pracownik może realnie przyczynić się do tworzenia takiego środowiska; i wreszcie, co zrobić, by utrzymać ten efekt, bo przecież zachęcenie do mówienia to jedno, ale później należy jeszcze przekonać pracownika, że jego głos ma znaczenie.

I choć w przypadku tematu, na jakim skupia się „Firma bez strachu” – a więc budowaniu bezpieczeństwa psychicznego, nie ma łatwych rozwiązań, jednorazowych działań, które pozwolą organizacjom przełamać kulturę milczenia, lektura książki może być ważnym pierwszym krokiem w samym uświadomieniu sobie skali problemu, w tym także „na własnym podwórku”. Zapewne jedynie garstka organizacji będzie miała możliwość, aby w 100% urzeczywistnić tę idylliczną wizję środowiska, w którym nikt nie czuje strachu przed dzieleniem się pomysłami czy wątpliwościami. Sama autorka jeden z rozdziałów rozpoczyna stwierdzeniem, że „być może miejsce pracy zupełnie pozbawione strachu to iluzja. Ludzie z natury nie chcą utracić swojej pozycji w oczach kolegów i przełożonych”. Ale…

…na początku recenzji przywołaliśmy badania, wedle których tylko trzech na dziesięciu pracowników zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich zdanie liczy się w pracy. Opracowanie to ma jednak swój dalszy ciąg: „W Instytucie Gallupa obliczono, że „gdyby podnieść tę proporcję do sześciu na dziesięciu pracowników, organizacje mogłyby uzyskać o 27 procent mniejszą rotację personelu, o 40 procent ograniczyć liczbę incydentów związanych z bezpieczeństwem oraz zwiększyć produktywność o 12 procent”. To jedynie trzy osoby więcej, które nie boją się zabrać głosu. Może taki powinien być Twój cel na początek?

 

„Firma bez strachu. Jak zbudować kulturę organizacyjną, w której bezpiecznie jest wyrażać pomysły, zadawać pytania i przyznawać się do błędów” Amy C. Edmondson

Wydawnictwo: MT Biznes

Przekład: Monika Malcherek

Liczba stron: 296

Cena: 59,90 zł


Źródła:

[1] https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/

Cytaty pochodzą z książki "Firma bez strachu"