Im bardziej poszerza się wachlarz dostępnych na rynku działań rozwojowych, atrakcyjnych zarówno z perspektywy działów HR, jak i potencjalnych uczestników, tym głośniej wybrzmiewają pytania o to, czy inwestycja w tego typu aktywności jest z punktu widzenia organizacji opłacalna i czy ma szansę się zwrócić. Choć kwestia efektywności wydaje się być naturalnie kluczowa, nasze obserwacje dowodzą, że wciąż poświęca się jej zbyt mało uwagi. Dlaczego?
- Poziomu I: reakcji – jak bardzo uczestnikom podobało się szkolenie (biorąc pod uwagę takie elementy, jak: metody i formy, adekwatność programu, warunki pracy, wiedza trenera czy jakość materiałów szkoleniowych)?
- Poziomu II: nauki – w jakim stopniu uczestnicy rozwinęli swoje kompetencje?
W podsumowaniach zrealizowanych działań rozwojowych można więc często ujrzeć wylistowanie takich efektów, jak: „satysfakcja uczestników z udziału w szkoleniu”, „wzrost wiedzy na temat sposobów radzenia sobie w trudnym dialogu z Klientem” czy „rozwinięcie umiejętności profesjonalnej obsługi Klienta”. Mówienie o rezultatach wyłącznie z tej perspektywy sprawia jednak, że często nie uzyskują one należytej uwagi, np. przedstawicieli obszarów biznesowych. Mówiąc wprost – nie są one z ich punktu widzenia atrakcyjne, nie widać ich przełożenia na biznes i wsparcie jego priorytetów. Nie będą więc też zbytnio oczekiwać od swoich podwładnych, by wykorzystywali wiedzę i umiejętności zdobyte w ramach szkolenia w swojej zawodowej praktyce. Czy to właśnie moment, w którym powinniśmy zwrócić się w stronę modelu ROI i wyliczania rentowności przez pryzmat zysków i kosztów?
Odwrócona perspektywa
- „Zmniejszenie ilości błędów o 15%.”
- „Skrócenie średniego czasu obsługi Klienta z 30 na 20 minut.”
- „Wzrost terminowości w realizacji zleceń o 5%.”
Tego typu zmiana podejścia, wiążąca się w dłuższej perspektywie ze zmianą sposobu myślenia, może stanowić podstawę do rozmowy z przełożonymi danych obszarów biznesowych, których te rezultaty dotyczą, a więc np. sprzedaży czy obsługi Klienta. Jasne, precyzyjne, osadzone w wartościach procentowych czy bezwzględnych wskazanie do czego dążymy to dla drugiej strony czytelny komunikat: „W wyniku realizacji szkoleń takie efekty chcemy uzyskać”, by dodać: „Potrzebujemy w tym celu Twojego zaangażowania”. Otwarcie takiego dialogu pozwoli wzmocnić partnerstwo pomiędzy HR a biznesem, jak i pomóc w budowaniu współodpowiedzialności za rezultaty prowadzonych działań rozwojowych.
Kiedy liczyć ROI według J.J. Phillipsa?
„Jaki jest zwrot z inwestycji w projekt rozwojowy? Na ile się to opłacało?” – pójście o krok dalej niż model Kirkpatricka i udzielenie odpowiedzi na te pytania w wielu przypadkach ma rację bytu, jednak wymaga spełnienia pewnych warunków. Wyliczenie zwrotu z inwestycji, a więc procentowego zwrotu z zainwestowanej kwoty, dotyczy przede wszystkim projektów, które:
- mogą mieć istotny wpływ na realizację celów operacyjnych firmy,
- są wpisane w cele strategiczne firmy,
- dotyczą wdrożenia określonej zmiany,
- dotyczą dużej części firmy/działu,
- budzą zainteresowanie lub kontrowersje związane z sensownością takiej inwestycji.
To „wejście o poziom wyżej” daje szansę na uzyskanie konkretnych argumentów uwiarygadniających wartość działań rozwojowych. Warto jednak pamiętać, że tego typu wyliczenia wymagają świadomej decyzji o gotowości do poniesienia związanych z nimi kosztów (sięgających nawet 5-10% kosztów projektowych).
Myślenie przez pryzmat efektywności, włączenie biznesu w działania rozwojowe i budowanie jego poczucia współodpowiedzialności za proces i rezultaty to istotny kierunek dla współczesnych organizacji. Nawet jeśli dotychczas przywiązywano do tego niewielką wagę lub kwantyfikacja wydawała się niemożliwa, takie ujęcie pozwoli zmienić sposób myślenia o rozwoju, a przy tym wzmocnić zaangażowanie w tym obszarze zarówno samych uczestników, jak i ich przełożonych.
Sprawdź, czy Twoja organizacja jest gotowa na wdrożenie modelu ROI,
wypełniając krótką ankietę online:
