To, że projektowanie i zarządzanie doświadczeniem Klienta zyskuje na popularności, nie powinno dziwić nikogo, kto choć w niewielkim stopniu wie, z czym wiąże się myślenie tą kategorią. Proces wdrażania kultury CX w organizację może jednak opierać się na różnych koncepcjach. Jak wygląda firma zorientowana na Klienta?
Podstawowe założenia budowania kultury Customer Experience w organizacji doskonale opisuje Alan Pennington w swojej książce „The Customer Experience Book. How to design, measure and improve Customer Experience in your business?” (z ang. „Książka o Customer Experience. Jak zaprojektować, mierzyć i ulepszać Customer Experience w swoim biznesie?”). Początkowe rozdziały mogą w zasadzie sprawiać wrażenie, że nie jest to AŻ TAK trudne. „95% tego, co jest niezbędne, by podnieść jakość doświadczenia Klienta, jest już w Twojej organizacji”[1] – pisze Pennington. Skoro mamy przytłaczającą większość zasobów na miejscu, być może należy tylko odpowiednio się zorganizować i zmotywować do pracy? Czy to właśnie w tym tkwi problem?
Nie zbudujesz doświadczenia w trybie ASAP
By efektywnie zarządzać doświadczeniem Klienta, należy wejść tak głęboko w specyfikę organizacji, jak to możliwe. Budowanie kultury CX nie może być bowiem traktowane w kategorii zadania do ukończenia, projektu do zrealizowania. By stać się organizacją zorientowaną na Klienta, trzeba zmienić sposób myślenia o działalności organizacji, o jej priorytetach, sposobie funkcjonowania na rynku. Co więcej – ta zmiana powinna dotyczyć wszystkich tworzących daną organizację, bez względu na stanowisko, zakres obowiązków i pozycję w strukturze firmy. To właśnie ta potrzeba ciągłości i konsekwencji oraz wspólne dążenie do celu sprawia, że tak trudno jest odnieść sukces.
Dla Klienta czy z Klientem?
Alan Pennington w swojej analizie firm zorientowanych na Klienta, zwraca uwagę na trend przechodzenia od organizacji typu customer-centric do customer intelligent. Podczas gdy jeszcze wiele z nich za słuszne uznaje ustawienie Klienta w centrum swojej rzeczywistości, Pennington widzi w tym pewne ryzyko. Dla organizacji customer-centric Klienci są właściwie jedynym powodem ich istnienia, co skutkuje uznaniem za priorytet utrzymania ich satysfakcji i zadowolenia. Takie przekonanie, choć z pozycji Klienta dość wygodne i schlebiające, może rodzić niemożliwe do realizacji cele.
Nieco bardziej realną alternatywą wydaje się więc koncepcja customer intelligence, wedle której firma łączy Klienta ze wszystkimi swoimi działaniami, decyzjami, inwestycjami, będąc świadomą roli, jaką dla niego odgrywa. Nie mówimy tu więc o wynoszeniu Klienta na piedestał, ale dostarczanie takiego doświadczenia, które w pełni realizuje jego potrzeby, generuje pozytywne emocje, buduje lojalność opartą na zaufaniu i poczuciu bycia szanowanym. Kluczem do osiągnięcia takiego efektu (oczywiście w perspektywie długoterminowej) jest świadomość organizacji.
Customer intelligence w DNA organizacji
Znajomość misji czy wartości, jakimi kieruje się organizacja to informacje, które często przekazuje się nowym pracowników, by utożsamiali się z miejscem swojej pracy. Podstawą w budowaniu kultury CX jest jednak wiedza na temat tego, jakie doświadczenie chcemy dostarczać naszym Klientom. Bez względu czy obowiązki uwzględniają obsługę Klienta i sprzedaż, czy praca ma charakter wyłącznie backoffice’owy – każdy członek zespołu organizacji powinien znać swoją rolę w procesie budowania CX. Być może dobrym początkiem będzie zadanie sobie pytań:
- „Czy wiem, kim jest mój Klient?”
- „Czy znam jego potrzeby, zainteresowania, styl życia?”
- „Czy wiem jak wygląda ścieżka doświadczenia mojego Klienta (Customer Journey)?”
- „Czy moi pracownicy mają taką wiedzę?”
I mowa tu nie o znajomości procesu sprzedaży i obsługi, czyli tego, co my robimy dla Klienta, ale poszczególnych etapów i punktów styku Klienta z naszą firmą, które budują jego doświadczenie. Ta podstawowa wiedza to dopiero początek, ale jednocześnie doskonały punkt wyjścia do dalszego wysiłku w tym obszarze.
Słuchaj i usłysz Klienta
Jeśli nie traktujemy budowania i zarządzania doświadczeniem Klienta w kategorii projektu, ale zmiany prowadzącej do przekształcenia organizacji, jakich kosztów możemy się spodziewać? Jak wycenić taką „inwestycję”? Czy można choć w przybliżeniu określić, kiedy pojawi się zwrot? Pennington przekonuje, że wdrożenie kultury CX nie musi wcale wiązać się z przeprojektowaniem systemu CRM czy kolejnym narzędziem IT, które usprawni nawiązywanie relacji z Klientami. Zamiast big data wskazuje na little data, sugerując, że klucz do identyfikacji problemów i możliwości ich rozwiązania, tkwi w danych, które już posiadamy i ich inteligentnym wykorzystaniu. Aby usłyszeć, co Klient chce nam powiedzieć, nie trzeba przeprowadzać kolejnych badań, jeśli analiza wyników poprzednich nie została jeszcze właściwie przygotowana. Kultura CX to kultura mądrych rozwiązań – takich, które nie generują zbędnego wysiłku, nie dającego gwarancji rezultatów. Zacznijmy więc od zadania sobie pytania:
„Jakie jest 5 najczęstszych skarg, które słyszymy od swoich Klientów?”
Nie ma bardziej wiarygodnego źródła informacji na temat jakości doświadczenia naszych Klientów, niż słowa tych, którzy przeszli przez cały proces obsługi i sprzedaży, mając tę przewagę, że patrzą na naszą organizację obiektywnie, bez narzuconych filtrów i przekonań.
Czy wdrażanie kultury organizacji opartej na CX i mechanizmów jego zarządzania jest trudnym wyzwaniem? Z pewnością. Mamy jednak to szczęście, że na właściwą drogę mogą nas naprowadzić odpowiedzi na kilka prostych pytań.
Źródło:
[1] „The Customer Experience Book. How to design, measure and improve Customer Experience in your business?” Alan Pennington, Pearson Education Limited, 2016, str. 22-23
