Badacze od dawna zastanawiają się, co takiego wyróżnia wielkich przywódców. Pierwsze wskazania dotyczyły cech – tego JAKI JEST przywódca. Być może jest to zaskakujące, ale wedle szczegółowych badań cechą najmocniej skorelowaną ze zdolnościami przywódczymi jest inteligencja – ale czy oznacza to, że im człowiek bardziej inteligentny, tym lepiej sprawdzi się w roli przywódczej?
Orientacja na zadania czy relacje?
Jimmy Carter był jednym z najinteligentniejszych prezydentów USA. Nie zalicza się jednak do tych najwybitniejszych. Być może dlatego, że zamiast dwóch wątpliwości w każdym temacie miał ich dwadzieścia. Ten i inne przykłady nakazują przenieść poszukiwania w inny obszar, tego CO ROBI przywódca.
O ile cechy osobowości są trwałe, o tyle zachowania można kształtować niemal na bieżąco. W teorii oznacza to, że jeśli istnieje jakiś wzór zachowań przywódczych, każdy może je powtórzyć i w ten sposób stworzyć swój wizerunek przywódcy. Niestety w praktyce nie jest to takie proste.
Pół wieku temu dwa niezależne amerykańskie ośrodki badawcze, uniwersytety Ohio i Michigan, analizowały zachowania przywódcze. Mimo różnic w podejściu, zasadnicze wnioski pozostają zbieżne. Niektórzy przywódcy zorientowani są na relacje z ludźmi, inni mocniej orientują się w stronę zadań. Powstało zatem pytanie, które z tych podejść jest bardziej efektywne? To zależy od sytuacji. Orientacja na zadania w sytuacji kryzysowej jest właściwym podejściem. Z badań wynika, że podobnie jest w sytuacji bardzo korzystnej. Tymczasem w sytuacjach mieszanych (nieskrajnych) to orientacja na relacje przynosi lepsze rezultaty.
Sytuacyjna rola przywódcy
W ten sposób teoria przywództwa poszerzyła się o analizę sytuacji, w jakiej przywódcy pełnią swoją rolę. Efektem jest koncepcja przywództwa sytuacyjnego, która każe zmieniać podejście od ściśle zadaniowego poprzez relacyjne aż do polegającego na udzieleniu pracownikom daleko idącej swobody.
Czy można się tego nauczyć? Można. Oczywiście tym, którzy mają pewne predyspozycje będzie łatwiej. Być może nie znając teorii przywództwa instynktownie będą stosowali właściwe zachowania we właściwych sytuacjach. Inni będą musieli mozolnie je trenować, a niektórzy, nawet mimo wielu wysiłków, nigdy nie staną się super przywódcami.
Dwa style przywództwa
Ciekawe jest porównanie dwóch stylów przywództwa – transakcyjnego i transformacyjnego. Najłatwiej je rozróżnić odnosząc się do piramidy potrzeb Maslowa. Przywództwo transakcyjne, w myśl zasady „coś za coś”, odnosi się po potrzeb niższego rzędu. Przywództwo transformacyjne zaspokaja u podwładnych potrzeby wyższych poziomów (oczywiście z zastrzeżeniem, że potrzeby niższych poziomów zaspokojone są również w stopniu adekwatnym). Ludzie więc idą za swoim przywódcą, bo wierzą w słuszność podejmowanego wysiłku i rozwijają swoje talenty, a nie dlatego, że im się to partykularnie opłaca.
Można zaryzykować twierdzenie, że w dzisiejszej praktyce biznesowej podejście transakcyjne jest dominujące, choć bardzo często skrywane za fasadą podejścia transformacyjnego. Niby tworzymy wizje, ale i tak rozliczamy ludzi z „tu i teraz”. Niby delegujemy, ale nie tolerujemy błędów. Niby chcemy, żeby ludzie podążali za liderami, ale stosujemy i marchewkę i kij. Niby chcemy organizacji z ludzką twarzą, ale stanowiska menedżerskie obsadzamy tzw. pistoletami.
Konkluzja z tej analizy jest następująca. Najpiękniejszy diament bez oszlifowania nie ujawni swojej wartości. Niezależnie od tego, czy przywódcą się urodziłeś/aś, czy też przyuczasz się do tej roli, bez pewnych umiejętności nie osiągniesz wiele: musisz umieć szczerze ocenić swoje wrodzone zdolności i wynajdywać deficyty oraz je wyrównywać. Rzetelna ocena swoich umiejętności i rozwinięcie zdolności do wsłuchiwania się w opinię podwładnych (ale nie te „poprawne”) mogą być dobrym krokiem w stronę zostania przywódcą przez duże P.
Autorem artykułu jest Krzysztof Gwozdek, Trener i Konsultant PROFES.
