Sprzedaż i obsługa Klientów

ABC Menedżera Sprzedaży: efektywne spotkania z zespołem

Regularne spotkania menedżerów sprzedaży z zespołem mają w zamierzeniu utrzymywać wysoki poziom motywacji handlowców, a jednocześnie – dostarczyć przełożonemu wiedzę, która pozwoli mu być „na bieżąco” z działaniami i rezultatami wypracowanymi przez siły sprzedaży. Tymczasem, praktyka pokazuje, że wiele z nich jest prowadzonych w sposób nieprzemyślany, bez wyraźnego celu, na czym traci zarówno szef, jak i jego podwładni. Jak sprawić, by spotkanie było efektywne dla obydwu stron? Zapraszamy do zapoznania się z krótką pigułką wiedzy.

Podstawową dobrą praktyką w tym zakresie jest przygotowanie uczestników do spotkania, poprzez poinformowanie ich co do celu i spodziewanego efektu, terminu i miejsca oraz zasad udziału. Jeśli szef wymaga od zespołu samodzielnego opracowania i przedstawienia wyników pracy, powinien także doprecyzować sposób i zakres takiego działania. Co jednak istotne, takie przygotowanie członków zespołu nie powinno być pozostawione bez komentarza – kluczowym momentem spotkania menedżera sprzedaży z handlowcami jest udzielenie feedbacku na temat realizacji celów indywidualnych i grupowych, sukcesów pracownika, ale i odchyleń od wykonania założonego planu. Identyfikacja problemu, z jakim zmaga się podwładny, to nie tylko szansa na wsparcie konkretnej osoby, ale i innych uczestników spotkania, którym przekazana wiedza może pomóc uniknąć tego typu sytuacji w przyszłości. Warto pamiętać, że udzielenie feedbacku w czasie spotkania z zespołem sprzedażowym powinno skutkować wypracowaniem rozwiązania lub odnalezieniem przez handlowca odpowiedniego i efektywnego sposobu pracy.

Największa odpowiedzialność za efektywność spotkania leży po stronie szefa. Z założenia powinien on posiadać taką samą wiedzę, jak jego zespół. Jeśli menedżer pracuje na poziomie wyznaczania celów indywidualnych i grupowych, musi on znać realia pracy handlowca, wyzwania z jakimi się mierzy, a przy tym dostrzegać elementy wpływające na jego wydajność i rezultaty działań. Wiedza ta pozwoli mu uniknąć stawiania podwładnym celów stanowiących odwrotność metodologii SMART – a więc nierealnych, skomplikowanych, nieosiągalnych. Aby móc skutecznie zarządzać przez cele, szef sprzedaży powinien również być świadomym tego, w jaki sposób rozkładają się siły w jego zespole: jakie kompetencje posiadają jego pracownicy i jakich kompetencji od nich oczekuje.

Specyfika spotkania szefa sprzedaży z handlowcami sprzyja wcieleniu się przełożonego w rolę coacha. Jeśli jego celem jest wypracowanie w podwładnych poczucia samodzielności i kreatywnego podejścia do radzenia sobie z zawodowymi wyzwaniami, nie może on wykazywać postawy despoty. Kluczem jest tutaj zarządzanie poprzez narzędzia coachingowe, które pomogą efektywnie stawiać cele będące dla handlowca motywacją do dalszej pracy. Ważne jednak, by menedżer koncentrował się nie tylko na KPI ilościowych (wynikach mierzalnych, jak np. procentowy wzrost sprzedaży czy liczba nowych Klientów), ale i na KPI jakościowych, czyli konkretnych, wypracowanych przez handlowców sposobach na osiąganie celów. Obydwa te wskaźniki w dużym stopniu od siebie zależą. Pominięcie jednego z nich mogłoby więc doprowadzić do niewłaściwej oceny sytuacji przez szefa sprzedaży. Zespoły sprzedażowe z reguły są tworzone przez osoby odczuwające dużą potrzebę autonomii, a jednocześnie – obecności jasno wyznaczonych celów, które wynikają z ich własnych przemyśleń i poczucia odpowiedzialności. Przyjęcie roli coacha wydaje się więc w tym momencie najkorzystniejszym rozwiązaniem.

Warto w tym miejscu wykorzystać również synergię grupową, np. poprzez dzielenie się członków zespołu własnymi dobrymi praktykami z prowadzonych działań handlowych. Indywidualny charakter pracy doradców przyczynia się często do wypracowania autorskich sposobów pracy, które mogą pomóc rozwiązać trudności, z jakimi mierzą się inni członkowie zespołu. Wzajemne udzielanie feedbacku i wspólna praca nad udoskonaleniem pewnych praktyk rodzi w nich przeświadczenie, że mogą liczyć w tego typu sytuacjach nie tylko na wsparcie szefa, ale i współpracowników. A to z kolei może mieć nieocenione znaczenie dla utrzymania ich zaangażowania i motywacji.

 

Wypowiedź ukazała się pierwotnie w magazynie „Szef Sprzedaży” (nr 47/2019).