6 błędów onboardingu do organizacji i na stanowisko - blog Profes

Onboarding nowego pracownika do firmy i na stanowisko nierzadko obarczony jest licznymi błędami. Jak wynika z badań Gallupa, tylko 12% ankietowanych zdecydowanie potwierdza, że ich organizacja świetnie radzi sobie z wdrażaniem nowych osób[1]. Co może zdyskwalifikować firmę w oczach zatrudnionego pracownika?

Powszechne, podstawowe błędy procesu wdrażania łatwo zidentyfikować. To np.:

  • pominięcie etapu preboardingu, w efekcie czego pracownik nie wie, jak będzie wyglądał jego pierwszy dzień pracy,
  • sytuacja, gdy organizacja wydaje się być zaskoczona przyjściem nowego pracownika - nie ma przygotowanego komputera, konta e-mail, dostępów do systemów czy odrębnego stanowiska pracy,
  • sytuacja, gdy już pierwszego dnia okazuje się, że pracodawca mijał się z prawdą podczas rozmów rekrutacyjnych (np. powierzając pracownikowi zadania, o których wcześniej go nie poinformowano, a które wykraczają poza jego zakres obowiązków).

Trudniejsze do zidentyfikowania są te błędy, których konsekwencje nie są widoczne od razu. Sprawdź poniższą listę i upewnij się, czy Twoja organizacja ich nie popełnia.

3 błędy w onboardingu do organizacji

Przytłoczenie zbyt dużą liczbą informacji

Procedury i kwestie BHP, połączone z wizją, misją i wartościami firmy, uzupełnione o omówienie jej struktury, kwestie kadrowe, politykę HR, benefity, reguły komunikacji wewnętrznej i zasady współdzielenia części wspólnych, zwieńczone prezentacją działań CSR – a wszystko to w pierwszym dniu pracy nowo zatrudnionej osoby.

Często takie działanie wedle reguły „maksymalnie dużo w maksymalnie szybkim czasie” jest spowodowane pośpiechem pracodawcy, który chce, by pracownik jak najprędzej przeszedł do wykonywania obowiązków zawodowych. Warto jednak pamiętać, że ten model wdrożenia może przytłoczyć nową osobę i utrudnić przyswojenie kluczowych informacji.

Co równie ważne, błędem jest także umieszczenie wszystkich tego typu treści w jednym przewodniku czy szkoleniu e-learningowym, z którym pracownik ma się zapoznać samodzielnie w tak zwanym „wolnym czasie”. Ta forma pozbawia go szansy na wyrażenie wątpliwości czy zadanie dodatkowych pytań. Najczęściej jednak, bez odpowiedniej motywacji, pracownik w ogóle do tych informacji nie sięgnie.

Brak osoby odpowiedzialnej za opiekę nad nowo zatrudnionym pracownikiem

Błąd ten może przejawiać się nie tylko w pozostawieniu nowego pracownika samemu sobie, ale również w zaangażowaniu wszystkich członków zespołu w onboarding – ale w sposób nieprzemyślany i nieskoordynowany. W praktyce nowa osoba jest przerzucana pomiędzy pracownikami niczym gorący kartofel, tak aby każdy miał swój udział w procesie wdrożenia, podczas gdy w rzeczywistości nikt nie bierze za niego odpowiedzialności.

Aby wyeliminować ten błąd, ważne jest zadbanie o dwie kwestie. Po pierwsze: przełożony i zespół powinni być odpowiednio przygotowani do wdrożenia. Po drugie: pracownik powinien wiedzieć, kto jest jego opiekunem, a więc kogo, w razie potrzeby, może poprosić o wsparcie czy dodatkowe informacje. To może być menedżer, przedstawiciel HR lub tzw. „buddy”, czyli wskazany do tej roli współpracownik o większym stażu pracy.

Brak otwartości na feedback ze strony pracownika

Nieuwzględnienie w całym procesie onboardingu momentu, w którym pracownik mógłby podzielić się z organizacją przemyśleniami, wrażeniami czy obawami, niesie ze sobą negatywne konsekwencje dla obydwu stron.

Nowo zatrudniona osoba może czuć się osamotniona w swoich wątpliwościach, a samodzielne zainicjowanie rozmowy na ten temat, by dopytać o różne kwestie, stanowić będzie dla niej trudność. Z drugiej zaś strony organizacja traci okazję do pozyskania cennych informacji i poznania perspektywy uczestników procesu, które pozwolą jej udoskonalić lub uzupełnić zakres wdrożenia na przyszłość.

3 błędy onboardingu na stanowisko

Onboarding jako zbiór działań realizowanych ad hoc

Zostawianie przygotowań do onboardingu na ostatnią chwilę i rozrysowanie etapów wdrożenia na kilka dni przed przyjściem nowego pracownika, nie ma szansy skończyć się dobrze. Podobnie jak skupienie się na działaniach stanowiących potrzebę chwili, np. zaangażowanie nowej osoby do pilnego projektu już drugiego dnia pracy, podczas gdy reszta wdrożenia poczeka na „spokojniejszy moment”.

Przygotowanie wdrożenia na stanowisko wymaga namysłu i odpowiedniej ilości czasu, potrzebnego na opracowanie planu, zaprojektowanie ścieżki i poszczególnych aktywności, przygotowanie źródeł wiedzy i sposobów weryfikacji postępów. Podejście „zobaczymy, co wyjdzie w praniu”, kończy się w tej sytuacji zazwyczaj w jeden sposób – wyjściem… pracownika z organizacji.

Brak stałej opieki menedżera

Kolejnym powszechny błąd związany jest z rolą przełożonego i sytuacją, w której menedżer nie uczestniczy aktywnie w procesie wdrożenia, nie poświęca nowemu pracownikowi należytej uwagi, ograniczając się do niezbędnego minimum. Może się to również przejawiać delegowaniem odpowiedzialności za wdrożenie na innych, doświadczonych członków zespołu.

Przyczyn takiego stanu rzeczy możemy dopatrywać się w postawie samego menedżera. Wielu z nich nie rozumie potrzeby i wartości płynącej z właściwe zaprojektowanego onboardingu, przez co nie mają wewnętrznego przekonania, by go realizować. Warto więc, aby organizacja przygotowała ich świadomościowo i narzędziowo do tego, by potrafili to zrobić. Inaczej mówiąc – menedżerowie sami powinni być wdrożeni do tego, jak takie wdrożenie przygotować i przeprowadzić.

Brak precyzyjnych celów dla nowo zatrudnionego pracownika

Wdrożenie dla samego wdrożenia? Zdarza się częściej, niż można by przypuszczać. Ten błąd w praktyce przejawia się w konkretnych zaniechaniach menedżera, który nie stawia zadań, nie precyzuje celów, nie wskazuje źródeł wiedzy, nie wspiera nowego pracownika w nabyciu nowych umiejętności, nie śledzi jego postępów i nie udziela mu feedbacku. Cel onboardingu ogranicza się do ogólnego stwierdzenia „masz się w to wdrożyć”.

Nie dość, że taka sytuacja uniemożliwia organizacji mierzenie efektywności procesu wdrożenia, to z perspektywy nowego pracownika, brak celów utrudnia sprawdzenie jego kompetencji i wykazanie się na nowym stanowisku. To z kolei może negatywnie wpływać na jego motywację do dalszej pracy.

Poznanie błędów, przed jakimi należy się bronić, to jedno – pozostaje jednak pytanie, jak to zrobić? Kluczowe wydaje się podejście do onboardingu jak do procesu, a więc:

  • sprecyzowanie jego celów i oczekiwanych rezultatów,
  • określenie, w jaki sposób zweryfikujemy, czy udało nam się je zrealizować,
  • uważne zaprojektowanie etapów i przypisanie odpowiedzialności,
  • opracowanie atrakcyjnych i merytorycznych źródeł wiedzy oraz zadań wdrożeniowych.

A nade wszystko – zbieranie feedbacku, który da nam podstawę do oceny procesu wdrożenia i doskonalenia go w przyszłości.


Źródło:
[1] https://www.gallup.com/workplace/247172/problems-onboarding-program.aspx